Мацумото Д. Психология и культура

ОГЛАВЛЕНИЕ

Культура и организация

Большую часть жизни мы проводим в различных организациях. Те компании, в которых мы работаем, являются организациями. Большая часть занятий, которым мы посвящаем свой досуг, тоже связана с теми или иными организациями. Другие организации обеспечивают наличие структуры и предоставляют услуги, как, например, правительство, учебные заведения и больницы.

В прошлые времена, возможно, было проще изучать организации в относительной изоляции от вопросов культуры. Прежде рабочая сила была менее разнообразна в расовом, этническом и культурном отношении, чем теперь. В таких условиях при меньшем культурном разнообразии и ожидания членов любой организации были более-менее одинаковы. Коммуникации, линии власти и иерархическая структура формировались без осознания подобных различий. Члены организации обладали имплицитным, подразумеваемым знанием того, как вести себя по отношению друг к другу, как вместе работать, потому что все они вышли из относительно сходной культурной среды,

Организации были в большей степени удалены от вопросов культуры, хотя и несколько иначе, поскольку большинство компаний в недавнем прошлом имели исключительно или преимущественно внутринациональный характер. Большая часть связанных с производством проблем, с которыми сталкивались такие компании, касались конкретных стран и их культуры. В такой же степени и большинство компаний, которые конкурировали или кооперировались между собой, принадлежали к одной стране и одной культуре. Подобная мононациональная рабочая среда теперь уже канула в прошлое. В наше время не только рабочая сила стала значительно более разнородной в культурном плане, но и многие компании вышли на международную арену.

В экономике теперь существует беспрецедентное число мультинацнональных и транснациональных корпораций - производственных организаций, которые обладают вспомогательными отделениями и филиалами, а также структурными подразделениями более чем в одной стране. Таким компаниям приходится все чаще и чаще иметь дело с людьми различных и весьма разнообразных культурных традиций. В наше время переход из одного подразделения в другое в пределах одной компании часто означает переезд из одной страны в другую. Ясно, что подобная интернационализация бизнеса влечет за собой и значительное число межкультурных проблем.

Даже компаниям, которые действуют на внутреннем рынке и не обладают мультинациональной структурой, приходится сталкиваться с вызовом интернационализации и свойственными ему вопросами межкультурного взаимодействия. Новое торговое законодательство и международные договоры столкнули между собой многих конкурентов из различных удаленных друг от друга культур, в равной степени увеличив возможности открытия рынков для других стран и культур. Отчасти решение возникающих перед компаниями и отдельным людьми задач облегчает успехи в сфере коммуникации и транспорта, позволяя им успешно работать, несмотря на огромные физические и культурные пространства, их разделяющие.

Технологические изменения в системах коммуникации - телефон, факсимильные аппараты, видеотелеконференции и электронная почта, - все это вывело проблемы культуры на первый план. Деловой мир превратился в своего рода глобальную деревню, в которой обмен товарами, услугами и ресурсами не признает почти никаких границ. Жизнь в такой глобальной деревне ставит перед нами проблемы не только в пределах одной страны, но и проблемы, далеко выходящие за национальные границы. Многие из таких проблем носят культурный характер. Наша способность решать подобные проблемы, в условиях постоянно меняющегося делового мира и определяет успешность или неуспешность почти любого бизнеса.

Хотя в мире существует великое множество различных типов организаций, в данной главе мы сконцентрируемся преимущественно на одном типе - производственных организациях, поскольку они уже послужили предметом многих кросс-культурных исследований и могут задать определенный контекст нашим познаниям относительно воздействия культуры на организации. Информация, которую мы сможем получить, изучая взаимоотношения культуры и производственных организаций, может оказаться полезной также и для понимания всех прочих типов организаций.

В этой главе мы начнем с определения организационной культуры в отличие от климата в организации, а кроме того, поговорим о кросс-культурных исследованиях. При этом сначала мы проанализируем организационную культуру с позиций структуры организации, затем - сквозь призму связанных с производством ценностей, используя при этом четыре основных измерения культуры Хофстеде. И, наконец, мы рассмотрим кросс-культурные исследования ряда связанных с производством типов поведения, включая сюда мотивацию и производительность, лидерство и менеджмент, принятие решений и межкультурные аспекты бизнеса.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КЛИМАТ

Организация - это структура, созданная людьми для достижения определенных целей. Организации обычно состоят из людей, которые работают совместно, направляя силы для достижения общих целей. Разные люди или группы могут ставить перед собой различные цели в пределах одной и той же организации, но теоретически все они должны коллективно трудиться ради достижения общей цели (например, создания машины, продажи бакалейных товаров). Разные люди или группы людей могут специализироваться в соответствии с возложенной на них ролью, поставленной целью или задачей или отличать себя от других членов организации в соответствии со своим рангом или статусом в иерархии.

Как и индивид, каждая организация уникальна. Подобно группам людей или культур, группы организаций имеют между собой некие сходные черты, которые можно охарактеризовать как культуру. В последние годы стало модным называть этот аспект деятельности организаций «организационной культурой». Важно дать точное определение термину организационная культура в отличие от другого широко распространенного термина организационный климат.

Организационная культура

Хотя многие исследователи предлагают свои определения организационной культуры, большинство из них сопоставимы с приведенным в данной книге несколько ранее определением (глава 2), спроецированным не на отдельную социальную группу или общество, а на организацию. Как вы помните, мы определили культуру как динамическую систему правил - эксплицитных или имплицитных, - принимаемых группой для обеспечения ее выживания. Такие правила включают в себя отношения, ценности, убеждения, нормы и поведение, разделяемые группой. Эти образования, которые, тем не менее, могут по-разному восприниматься каждой отдельной единицей в пределах группы, передаваться от поколения к поколению, сравнительно устойчивы, но способны меняться с течением времени. Организационная культура - это динамическая система правил, разделяемых членами организации. Такие правила включают в себя разнообразные психологические конструкты, например отношения, ценности, убеждения, нормы и поведение. Организационная культура, таким образом, представляет собой нечто большее, чем просто поведенческие практики, которые мы наблюдаем в повседневной производственной деятельности. Она имеет отношение к глубоко укорененным ценностям и убеждениям, которые считают важными для себя не только отдельные работники, но и вся организация в целом.

Эта дефиниция организационной культуры позволяет нам определять, анализировать и понимать организационную культуру не как единый и неделимый конструкт, но в большей степени как конструкт динамичный, многогранный, существующий на ряде уровней. Это важно, поскольку, как вы сами сможете в этом убедиться, большинство авторов говорят об организационной культуре так, как будто в организации существует лишь одно такое образование. В наших работах, посвященных данной теме, мы различаем три уровня организационной культуры: индивидуальный, интраорганизационный и интерорганизационный.

Уровни организационной культуры

На индивидуальном уровне организационная культура проявляется в тех культурах, которые индивиды привносят с собой в производственное пространство из той культурной среды, в которой эти люди выросли и прошли процесс социализации.

На интраорганизационном уровне культура существует внутри организации, т. е. среди людей, работающих в отделах и подразделениях, а также состоит из отделов и подразделений, существующих в пределах компании. Именно этот уровень в наибольшей степени соответствует тому, что сейчас обычно имеют в виду под организационной культурой. Он включает в себя эксплицитные и имплицитные правила, направляющие общие повседневные практики, такие как политика, в области человеческих ресурсов, в отношении заработной платы, повышений, продвижений и увольнений, а также неписаные правила по поводу того, как вести себя с начальством.

И, наконец, интерорганизационный уровень проявляется, поскольку компании существуют не в вакууме. Напротив, они сосуществуют с другими компаниями как внутри страны, так и за рубежом, и их существование и выживание в значительной мере обусловлено этим обстоятельством. На этом уровне культура включает в себя множество эксплицитных (в форме национальных и международных законов, регулирующих деловую сферу) и имплицитных (неформальных «принято - не принято») правил, определяющих, каким образом компании соотносятся друг с другом и сосуществуют ко взаимной выгоде и процветанию.

Организационный климат

Организационный климат имеет отношение к общему восприятию того, как «идут дела в целом», разделяемому членами организации, к восприятию ее политики, практик и процедур. Кроме того, этот термин отражает и некоторые нюансы эмоционального климата, т. е. того, каким образом люди обычно чувствуют себя в нормальных, повседневных деловых практиках. Пожалуй, лучше всего климат можно понять как такое проявление организационной культуры, которое относится к глубинным, слабо осознаваемым ценностям, отношениям и значениям.

Понятие организационного климата уже довольно давно существует в сфере промышленной и организационной психологии. Райхер и Шнайдер в своем анализе этих двух понятий отмечают, что первые статьи по поводу организационного климата и его отношения к производственному поведению появились еще в 1939 году. С другой стороны, организационная культура - понятие сравнительно новое. Впервые оно описано в литературе в 1979 году и стало общеупотребительным в 1980-1990-х годах. Большая часть кросс-культурных исследований акцентирует внимание в большей степени на организационной культуре, а не на организационном климате, и именно эта тема станет нашим главным предметом рассмотрения в данной главе. По счастью, в последнее время исследователи стали обращать больше внимания на то, как организационный климат связан с культурой и каким образом он меняется в различных национальных и социальных культурах.

КУЛЬТУРА И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Изначально ученые пытались понять организационную культуру при помощи анализа организационных структур. Основой этого хода мысли стало допущение, что различия ценностей, убеждений, норм и поведения должны проявляться у компаний в поддающихся наблюдению различиях структуры и организации. Таким образом, изучая различия в структуре, мы должны выйти на понимание лежащей в их основании организационной культуры.

Этот подход, безусловно, не лишен некоторых достоинств. Ряд авторов, например, считает, что организации различаются по определенным устойчивым параметрам.

Параметры организаций

Роббинс предположил, что организации различаются по степени сложности, формализации и централизации. Сложность характеризует степень, с какой организация стимулирует дифференциацию задач и видов деятельности. Формализация отражает степень выраженности у организации тенденции задавать структуры и правила своей деятельности. Централизация характеризует степень склонности организации концентрировать свои действия и возможности принятия решений в ограниченном числе подразделений или работников.

Берри и его сотрудники отмечают, что существует определенный ряд факторов, влияющих на то, каким образом деятельность организации раскрывается по этим трем параметрам. Такие факторы включают в себя размер организации, доступные ей технологии, ресурсы и ее историю. Кроме того, нам необходимо учесть культуру составляющих данную организацию людей - ее сотрудников, - а также их мировоззрение или те способы, при помощи которых они понимают мир и взаимодействуют с миром и другими людьми.

Национальные характеры типов организаций

Учитывая эти факторы, можно прийти к выводу, что организации различаются по трем основным параметрам Роббинса в соответствии со своей национальной культурой. Некоторые авторы используют данные различия для того, чтобы описать «национальный характер» организации, в явной форме затрагивая то, что мы называем организационной культурой. Ламмерс и Хиксон, например, предположили наличие трех различных типов национального характера в организациях: латинский, англо-саксонский и тип стран третьего мира.

Латинский тип характеризуется классической бюрократией, централизацией власти и процесса принятия решений и множеством иерархических уровней. Англо-саксонский тип - это нечто более-менее противоположное предыдущему типу: меньше централизации, более диффузная система власти и принятия решений, меньше иерархии и бюрократии. Тип стран третьего мира характеризуется большей централизацией процесса принятия решений, меньшей формализацией правил и более патерналистской или традиционно-семейной ориентацией.

Исследование Ламмерса и Хиксона представляет собой лишь одну из попыток рассмотрения культурных различий в организационной структуре. Все существующие в мире типы организаций невозможно уместить в три ограниченные категории (вне зависимости от того, насколько старательно психологи и статистические бюро проделывали бы эту работу!). Однако общие тенденции к дифференциации в организационной структуре можно наблюдать практически повсюду, и, по-видимому, подобные тенденции как-то связаны с культурными различиями входящих в эти организации людей и тех стран, где они находятся. Как и в случае с людьми, каждую организацию приходится понимать в ее собственных терминах. Многие страны сталкиваются сегодня с растущим многообразием рабочей силы. Оно ставит нас перед проблемой достоверности основанных лишь на рассмотрении структурных моментов широких обобщений по поводу людей и организаций.

КУЛЬТУРНЫЕ РАЗЛИЧИЯ В СФЕРЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЦЕННОСТЕЙ

Функциональный подход

Еще один способ понять организационную культуру - исследование производственных ценностей работников. В этом случае фокус переносится с концептуализации организационной культуры в терминах структурных компонентов на ее описание в терминах компонентов функциональных. Современное понимание организационной культуры во многом основывается именно на функциональном подходе, который, в свою очередь, коренится в понимании корпоративной культуры через призму производственных ценностей работников компании.

Люди, принадлежащие к различным культурам, приходят на работу с разными производственными ценностями. Подобные ценности включают в себя индивидуальные ориентации и отношение к работе самой по себе, степень лояльности по отношению к организации, к личностным взаимоотношениям с другими сотрудниками и так далее. Культурные сходства и различия, связанные с работой, могут послужить источником общего роста и финансового процветания компании или же, напротив, быть причиной конфликтов, фрустрации и организационных трудностей.

Исследования Хофстеде

Наиболее известное исследование производственных ценностей проводил Хофстеде в 1960-1970-х годах. Он изучал работников компании IBM - мультинациональной корпорации, отделения и филиалы которой разбросаны по всему миру. В своем первоначальном исследовании Хофстеде (1980) сообщал о данных, полученных им на выборке рабочих из 40 различных стран. В последующем исследовании (1984) он говорил о данных, полученных дополнительно еще от представителей 10 других стран. В общей сложности среди рабочих в этих странах были распространены более 116 000 анкет на 20 различных языках, при этом исследовались семь различных уровней иерархии.

В самом вопроснике содержится около 160 пунктов, 63 из которых связаны с производственными ценностями. Вопросы группируются вокруг четырех основных тем: степени удовлетворенности, восприятия, личных целей и убеждений, демографии. На основе полученных данных Хофстеде выявил четыре базовых параметра производственных ценностей и определил общее количество баллов для каждой страны по каждому параметру. Такой экологический подход, использующий в качестве единиц анализа численные показатели по странам и группам, позволил ему выявить и охарактеризовать присущие нациям тенденции. Однако следует помнить, что подобные тенденции вовсе не обязательно должны относиться ко всем жителям той или иной страны.

Базовые параметры Хофстеде

Хофстеде назвал четыре основных параметра в своем исследовании следующим образом: дистанция власти (ДВ), избежание неопределенности (ИН), индивидуализм (ИД) и маскулинность (МА). Тема индивидуализма уже рассматривалась нами в главе 2 на примере понятия индивидуализм-коллективизм (ИК). Кроме того, обо всех четырех параметрах речь достаточно часто идет на всем протяжении книги. Действительно, работы Хофстеде послужили мощным толчком к изучению культур на основе подобного подхода. Более того, открытия, сделанные в рамках этого подхода, послужили основанием для большинства работ в области изучения культуры и организаций вообще. Каждый из выявленных Хофстеде параметров связан с конкретными различиями в подходах, мнениях, убеждениях и поведении в производственных организациях, и каждый из них, в свою очередь, составляет основу для понимания определенных социальных норм, существующих в изучавшихся странах. Данные измерения также важны для понимания организационной структуры и интерорганизационного поведения.

ДИСТАНЦИЯ ВЛАСТИ

Иерархические отношения

Статус и власть - это социологические понятия, связанные с группами индивидов. В компаниях и организациях вертикальные, или иерархические, отношения, основанные на различиях в статусе и власти - вполне обычное дело. Действительно, различение людей по их роли, функциям и позиции жизненно важно для успешной деятельности любой организации, и производственные организации не составляют исключения. Различия в статусе позволяют разным индивидам в рамках общей иерархии получать определенные выгоды, права, привилегии и властные полномочия, недоступные остальным. «Цепь инстанций» в компании определяет игроков и их роли. Каждая компания решает подобные вопросы, исходя из важности этих людей для ее дальнейшего пребывания на рынке.

Базовые иерархические отношения - это отношения между начальником и его/ее непосредственными подчиненными. В большинстве случаев сотрудники участвуют в иерархических отношениях таким образом, что есть и кто-то выше их по статусу, и люди, имеющие более низкий статус. В пределах каждой культуры вырабатываются определенные способы взаимодействия между людьми в соответствии с различиями в их статусах. Дистанция власти характеризует ту степень, в которой различные культуры поощряют или поддерживают различия в статусе и власти между взаимодействующими индивидами. Культуры с высоким показателем ДВ разрабатывают правила, механизмы и ритуалы, которые служат поддержанию и усилению иерархических отношений между ее членами. Культуры же с низким показателем ДВ содержат в себе минимальное количество правил и обычаев, игнорируя, если не сказать, вовсе устраняя подобные различия.

Результаты исследований Хофстеде по параметру ДВ

В первоначальном исследовании Хофстеде высокие показатели по этому параметру наблюдались у Филиппин, Мексики, Венесуэлы и Индии. Можно предположить, что культуры этих стран поддерживают высокую статусную дифференциацию. Новая Зеландия, Дания, Израиль и Австрия демонстрировали низкие показатели ДВ, что означает, что в этих культурах минимизируется статусная и властная дифференциация. Испания, Пакистан, Япония и Италия находились ровно посередине шкалы, а Соединенные Штаты имеют слегка сниженные показатели.

Данные факты относительно США выглядят достаточно странно. Похоже, что американская культура стремится к минимизации властной дифференциации между людьми, поощряя равное отношение ко всем. Малдер предположил наличие своего рода дисбаланса ДВ в американской культуре. Согласно его точке зрения, люди с низким статусом в общении с людьми более высокого статуса стараются минимизировать властную дифференциацию, тогда как люди, обладающие более высоким статусом, стремятся сохранять подобную дифференциацию в общении с подчиненными.

Культурные различия по параметру ДВ

Согласно Хофстеде, различия между культурами по параметру ДВ связаны с индивидуальными различиями в поведении в тех случаях, когда это сказывается на работе данных людей. Хофстеде тщательно отбирал характеристики, связанные с ДВ, как в собственных исследованиях, так и в работах других авторов. Так, например, менеджеры в организациях, относящихся к культурам с высоким уровнем ДВ, принимают решения автократическим и патерналистским образом, тогда как менеджеры в организациях из культур с низким показателем ДВ, по всей видимости, принимают решения только после серьезных консультаций со своими подчиненными.

Конкретные виды поведения, относятся к социальным нормам, которые, в свою очередь, оказывают значимые воздействия на организационную структуру. В целом культуры с высоким уровнем ДВ способствуют возникновению организаций с более высоким уровнем централизации структуры и деятельности, более длинными иерархическими лестницами, сравнительно большим количеством надзирающего и контролирующего персонала, значительной дифференциацией заработной платы, низкой квалификацией для низших слоев работников, более высокой оценкой труда «белых воротничков» в противоположность труду «синих воротничков». Все подобные характеристики производственных организаций и межличностных взаимоотношений в пределах компании можно рассматривать как естественные следствия социальных и культурных различий по параметру дистанции власти.

ИЗБЕЖАНИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Неопределенность - это обычная ситуация. Никто не в состоянии со стопроцентной достоверностью предсказать будущее кого-либо из нас. И если это правильно в отношении отдельных людей, то в еще большей степени верно по отношению к компаниям. Сегодняшние доходы легко могут обернуться завтрашними потерями, и наоборот. То, каким образом рынок отреагирует на появление нового продукта или на изменение старого, реструктурирование корпорации, слияния и приобретения и прочие изменения, которые происходят с организациями и в мире бизнеса, - все это служит источником неопределенности. А вместе с неопределенностью может прийти замешательство и беспорядок, стресс и тревога.

В каждом социуме и в каждой организации существуют свои способы справляться с тревогой и стрессом, следующими за неопределенностью. Часто это выработка определенных ритуалов, формальных или неформальных, которые касаются кодекса поведения работников или внутренней политики организации по поводу общения и межличностных взаимоотношений. Такие же правила могут лежать в основе отношений между компаниями в пределах данного социума или между организациями, принадлежащими к различным культурам, как это происходит с внутренним или международным законодательством, управляющим деловыми и связанными с ними взаимоотношениями.

Параметр избежания неопределенности (ИН) характеризует степень развитости в различных обществах и культурах механизмов, позволяющих справиться с тревогой и стрессом, вызванных неопределенностью. В культурах, обладающих высоким показателем ИН, возникают тщательно разработанные правила и ритуалы, которые все прекрасно знают и которые становятся составной частью имени компании и нормальным способом действий в ее пределах. Компании в рамках таких культур можно назвать ориентированными на правила. В работах Хофстеде четыре страны - Греция, Португалия, Бельгия и Япония - продемонстрировали наивысшие показатели по этому фактору. Культуры с низкими показателями ИН в меньшей степени озабочены выработкой правил и ритуалов, позволяющих справляться со стрессом и тревогой, которые возникают в ситуации неопределенности. Компании, относящиеся к таким культурам, демонстрируют более свободный подход в отношении неопределенности и неясности, вырабатывают меньше общих правил и ритуалов для работников. В исследовании Хофстеде наименьшие показатели по параметру ИН продемонстрировали Швеция, Дания и Сингапур.

Культурные различия по параметру ИН

Культурные различия по параметру ИН непосредственным образом связаны с конкретными различиями в рабочих местах и производственном поведении. Приведены личностные характеристики, связанные с культурами, обладающими высокими или низкими показателями ИН. Так, например, в культурах с высокими показателями ИН более вероятно наличие связанного с работой стресса, нежели в культурах с низким показателем ИН. В этом можно усмотреть некую долю иронии, поскольку именно в культурах с высоким показателем ИН уделяется больше внимания разработке способов снятия стресса и тревоги, вызываемых неопределенностью. Но, возможно, что более тщательно разработанные методы оказываются столь сложны, что сами порождают дополнительный стресс у рабочих, вынужденных подчиняться этим правилам и ритуалам!

Культурные различия по параметру ИН имеют конкретные последствия для организаций и организационной структуры. Организации, находящиеся в странах с высоким показателем ИН, обычно демонстрируют более структурированную деятельность, обладают большим количеством писаных правил, большим числом специалистов, менеджеры больше вникают во всякие детали и больше ориентированы на задание, а также и больше согласованности в стиле менеджмента, чем в организациях, принадлежащих к культурам с низкими показателями ИН. В организациях, связанных со странами с высоким показателем ИН, обычно меньше текучесть рабочей силы, работники менее амбициозны, проводится меньше рискованных операций и спекуляций, а формы поведения более ритуализованы.

ИНДИВИДУАЛИЗМ-КОЛЛЕКТИВИЗМ

Оппозиция индивидуализм-коллективизм (ИК) применяется для объяснения, понимания и предсказания культурных различий во множестве контекстов. ИК характеризует степень, в которой культуры поощряют индивидуалистические тенденции в противоположность групповым или коллективистским тенденциям. Индивидуалистические культуры поощряют развитие автономных, уникальных и независимых индивидов. В таких культурах потребности, желания, вожделения и цели отдельного человека могут превалировать над групповыми или коллективными целями. Коллективистские культуры же, наоборот, толкают людей на то, чтобы жертвовать личными целями ради общего блага.

ИК выступает как исключительно важный параметр для характеристики производственной организации. Коллективистские культурные ценности стимулируют большую податливость индивида по отношению к политике компании и большую конформность поведения в группе, отделе или подразделении. Коллективизм также поощряет высокую степень доверия к групповой работе и ориентацию на группу при достижении целей организации. Гармоничное сочетание с группой, отделом или бизнес-единицей имеет высокую ценность в коллективистских культурах, а потому индивиды в большей степени проявляют такое поведение, которое обеспечивает достижение подобной гармонии, и избегают действий, которые бы ей угрожали.

В своем первом исследовании Хофстеде предпочел называть этот параметр индивидуализмом (ИД), а не индивидуализмом-коллективизмом (ИК). Однако совершенно ясно, что он рассматривал этот параметр в перспективе ИК, а потому мы употребляем в целях преемственности именно этот термин. В работах Хофстеде наибольшие показатели ИК демонстрировали такие страны, как Соединенные Штаты, Австралия, Великобритания и Канада. Рабочие из этих стран оказались самыми индивидуалистичными в его исследовании. Интересно заметить, что все названные страны имеют сильную историческую связь с Великобританией. Наименьшие же показатели ИК были в этом исследовании у Перу, Пакистана, Колумбии и Венесуэлы - они оказались наиболее коллективистскими.

Культурные различия по параметру ИК

Различия по параметру ИК между странами и культурами связаны с конкретными различиями в производственных подходах, ценностях, убеждениях и поведении на производстве и по отношению к своим компаниям. В табл. 17.3 приведены сводные данные, почерпнутые Хофстеде из его собственных исследований и из работ других авторов. Так, например, люди, принадлежащие к индивидуалистическим культурам, склонны считать свое личное время более важным и проводить четкое различение между личным временем и временем компании. Люди в таких культурах придают большее значение свободе и новизне в своей работе, а потому инициатива на работе обычно поощряется. В коллективистских культурах свобода, независимость и инициатива в нормальной ситуации не одобряется.

Различия культур по параметру ИК в пределах страны или общества порождают четкие следствия для организационной структуры и производства в целом. Например, в индивидуалистических культурах от организаций просто не ждут, что они всегда будут поддерживать связь со своими работниками. Напротив, в коллективистских странах от организаций именно этого и ждут, а потому в нормальной ситуации они несут ответственность за благосостояние своих работников на протяжении всей их жизни. Как результат, в индивидуалистических культурах работники имеют более расчетливый и аналитический взгляд на взаимоотношения со своей компанией, тогда как работники коллективистских культур рассматривают эти взаимоотношения как имеющие моральный характер. Аналогичным образом, в индивидуалистических культурах ожидается, что работники будут сами защищать свои личные интересы, в то время как в коллективистских культурах работники могут ожидать от своих компаний постоянной заботы.

Что касается уровня организационной политики, то компании в индивидуалистических культурах обычно имеют политику, правила и руководящие директивы такого рода, что допускают и поощряют индивидуальную инициативу и свободу. В коллективистских же культурах все наоборот. Продвижение и организационное совершенствование в индивидуалистических культурах обычно основывается на успехе и достижении, в то время как в коллективистских культурах продвижение основано на принципе старшинства, вне прямой зависимости от личных достижений.

МАСКУЛИННОСТЬ

Неядерные отличия и параметр маскулинности

Биологические различия между мужчиной и женщиной существовали всегда. Вопрос же в том, как то или иное общество, культура или индивид относится к тому, что эти биологические различия транслируются (или должны транслироваться) в практические различия социальных ролей, функций или положения. Традиционно в западноевропейской и американской культуре от мужчины ожидают, что он будет более агрессивным, настойчивым и доминантным, будет добытчиком в семье, а женщина должна быть более воспитанной и заботливой, заниматься прежде всего семьей и воспитанием детей.

Каждой культуре и обществу приходится иметь дело с проблемой половых ролей и гендерных различий. Так в исследовании Хофстеде появился четвертый параметр, который он назвал маскулинностью (МА). Однако такое название, скорее, вводит в заблуждение. Это название появилось потому, что практически все заполнившие эти анкеты были мужчинами. Многие характеристики данного параметра не имеют связи с проблемой взаимоотношения полов, Хофстеде же интерпретировал его как связанный с маскулинностью. Однако этот параметр может быть концептуально полезен для понимания гендерных различий на рабочих местах.

Культурные различия по параметру МА

Согласно Хофстеде, МА характеризует степень поощрения или поддержки со стороны данной культуры дифференциации между полами в сфере производственных ценностей. Культуры с высоким показателем МА - такие как Япония, Австрия, Венесуэла и Италия, - предполагают более высокую степень гендерной дифференциации в сфере производственных ценностей. Культуры с низким показателем МА - Дания, Нидерланды, Норвегия и Швеция - демонстрируют небольшие различия между гендерами.

Как и со всеми остальными параметрами, выделенными Хофстеде, параметр МА связан с вполне конкретными различиями между работниками и организациями. В табл. 17.4 приведены сводные данные этих различий. Например, менеджеры в культурах с высоким показателем МА ценят лидерство, независимость и самореализацию, тогда как в культурах с низким показателем МА этим понятиям уделяют меньше внимания. Работники в культурах с высоким показателем МА в целом больше ценят заработки, признание, продвижение и вызов (новизну), чем их собратья в культурах с низким показателем МА.

Культурные различия по параметру МА имеют интересные следствия как для организационной структуры, так и для взаимоотношений между работниками. Например, в культурах с высоким показателем МА молодые люди обычно стремятся сделать карьеру на работе. И если это не удается, они считают себя неудачниками. В культурах с высоким показателем МА интересы, потребности и цели организации считаются достаточным основанием для вмешательства в личную жизнь работников. В культурах с высоким показателем МА обычно меньше женщин на квалифицированных и хорошо оплачиваемых работах, а женщины, которые занимают требующие высокой квалификации места, обычно весьма агрессивны. Связанные с работой стрессы также частое явление в организациях, принадлежащих культурам с высоким показателем МА.

НОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Описанное выше первое исследование Хофстеде послужило важным катализатором для подобного рода работ. Хофстеде по-новому взглянул на корпоративную культуру, сформулировав ее в культурологических терминах, как это раньше делали психологи и антропологи, занимавшиеся кросс-культурными исследованиями, и это позволило дать исследуемым явлениям количественную оценку. Его работы имели далеко идущие последствия не только в области организационной психологии - выявление и количественная оценка названных четырех факторов культуры оказало решающее воздействие и на многие другие сферы психологии. Гарри Триандис, например, признает, что в значительной степени обязан своим первоначальным интересом и вниманием к концепту индивидуализма-коллективизма именно работам Хофстеде. Эти слова дорогого стоят, если учесть, насколько высоко в наши дни ценится вклад, который внес во все сферы кросс-культурной и традиционной психологии сам Триандис.

Последующие исследования в области организационной психологии в значительной степени были сфокусированы на изучении имеющихся у работников глубинных ценностей. Считается, что в целом причиной формирования подобных ценностей является отношение работников к своим компаниям или же та специфическая культурная среда, в рамках которой находятся и работник, и компания. Исследования последних двух десятилетий существенно расширили наши представления об организационной культуре.

КОНФУЦИАНСКИЙ ДИНАМИЗМ

Хотя возникает впечатление, что выявленные Хофстеде четыре параметра организационной культу ры приложимы по всем компаниям и всем культурам, некоторые ученые ставят под вопрос их соответствие реалиям делового мира стран Азии. Такие параметры, как ИК, ДВ, ИН и МА, действительно служат важнейшими показателями для азиатских культур, однако в то же время в деятельности азиатских компаний наблюдаются и феномены, которые не удается исчерпывающе описать в указанных четырех параметрах Хофстеде. Для того чтобы полнее исследовать эти обстоятельства, Майкл Бонд и его коллеги в сотрудничестве с самим Хофстеде изучили производственные ценности и психологические характеристики рабочих и организаций в странах Азии. Вне всякого сомнения, толчком для данного направления исследований послужил промышленный и деловой успех, который наблюдается у так называемых «пяти драконов» Азии - Японии, Гонконга, Кореи, Тайваня и Китая.

В ходе этих исследований был выявлен пятый важный параметр в производственных ценностях:

конфуцианский динамизм. Многие из тех принципов и ценностей, которые оказались важными для деятельности азиатских компаний, уходят корнями в конфуцианские идеи и принципы, например:

• Неравенство в статусе ведет общество к стабильности.

• Семья - прототип всех социальных организаций.

• Жизненная добродетель - это напряженная работа, приобретение полезных навыков и по возможности большего образования, избежание расточительности и настойчивость перед лицом трудностей.

Именно эти принципы, переведенные в абстрактные ценности, не только играют важную роль в сфере межличностных взаимоотношений, но и выступают в качестве организационных целей и принципов. Подобные ценности включают в себя настойчивость и стойкость, определяемые статусом отношения, стремление к сохранению данного порядка, бережливость и чувство стыда. Также значимы ценности, стимулирующие личную устойчивость и стабильность, заботу о своем «лице», о том, как выглядишь в глазах других, уважение к традиции, обычаю, истории и наследию, взаимный обмен услугами, любезностями и дарами. Многие авторы высказывали предположение, что эти ценности составляют ядро многих азиатских культур, расценивая работу и организационную жизнь в качестве важнейших факторов культуры, что значительно выходит за те пределы, которые обозначил Хофстеде в своих первоначальных работах.

ДРУГИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ

За время, прошедшее после опубликования первоначальных работ Хофстеде, был выполнен ряд работ по более глубокому изучению корпоративной культуры с точки зрения производственных ценностей. В целом эти исследования не только подтверждают значимость пионерских работ Хофстеде, но и расширяют наши познания в этой сфере.

Связь культурных параметров с другими факторами

Сам Хофстеде продолжил свою работу, получая данные от различных подразделений 1ВМ, разбросанных по всему свету, что позволило ему расширить исходную базу данных, послужившую когда-то основанием для первоначальных обобщений. Кроме того, он проделал значительную работу по выявлению связей четырех параметров культуры с другими характеристиками рассматриваемых стран, как, например, географическим положением, климатом, уровнем образования и т. п. Он проанализировал конкретные компании в терминах тех культурных ценностей, которым они привержены, и изучил большое количество отдельных ситуаций, выявляя причины успеха или неудачи усилий по организационному развитию.

В большинстве подобных ситуаций Хофстеде удалось показать, каким образом действия по развитию или тренингу персонала, не соответствовавшие глубинным культурным ценностям организации, в лучшем случае вызывали затруднения, а в худшем - вели к провалу. Его позиция состоит в том, что понимание глубинных психологических параметров компании - существенный компонент успешного плана подготовки работников и прочих видов организационной деятельности.

Исследования Тромпенаарса: семь факторов, предсказывающих культурные различия

Исследования, проведенные другими учеными, пролили дополнительный свет на природу различий в сфере производственных ценностей между культурами по всему миру. Например, Тромпенаарс сообщает о данных, полученных им от 15 000 респондентов, работающих в 30 компаниях в 50 разных странах. Всем участникам предлагали вопросник из 79 пунктов, представляющих семь различных параметров.

Анализ полученных данных показал, что эти семь факторов исключительно важны для предсказания межкультурных различий между странами, а значит, для ведения международного бизнеса. Это: универсализм-партикуляризм, индивидуализм-коллективизм, нейтральное-эмоциональное, конкретнее-диффузное, достижение-социальное происхождение, ориентация во времени и отношение к окружающей среде. Универсализм-партикуляризм означает степень акцентирования людьми отношений с другими (партикуляризм) в противоположность использованию стандартов общения, не зависящих от конкретных социальных взаимоотношений. Достижение-социальное происхождение относится к тем характеристикам, которые определяют статус человека. Статус достигается либо в зависимости от личных достижений, либо вне такой зависимости (наследственный титул), как результат социального происхождения.

По мнению Тромпенаарса, для предсказания культурных различий между странами исключительно важны следующие семь факторов: универсализм-партикуляризм, индивидуализм-коллективизм, нейтральное-эмоциональное, конкретнее-диффузное, достижение-социальное происхождение, ориентация во времени и отношение к окружающей среде.

Смит, Дуган и Тромпенаарс провели исследования по этим и другим параметрам на выборке, включающей 8841 работника из 43 различных стран. Они подвергли эти данные обработке статистическими методами многомерного шкалирования, которые позволяют выявить лежащие в основе оценок респондентов параметры и сводят объем данных к небольшому числу параметров, что дает возможность объяснить полученные данные. В этом исследовании было выявлено три параметра, значимых для дифференциации культур: достижение-происхождение, индивидуализм-коллективизм и комбинированный параметр, включающий в себя элементы первых двух вместе с элементами дистанции власти, конфуцианского динамизма, эгалитаризма и интеграции. Эти авторы считают, что параметры ИК и ДВ в первоначальных работах Хофстеде можно лучше понять как выражение различных ориентации по отношению к непрерывности членства в группе (лояльность-утилитарное вхождение) и к обязанностям в социальных отношениях (консервативное отношение-эгалитарное).

Однако Хофстеде подверг данные повторному анализу с ориентацией в большей степени на страну или экологический уровень, нежели на индивидуальный уровень. Используя факторный анализ и корреляционные методы, он обнаружил, что только два из семи выявленных Тромпенаар-сом параметров могут быть подтверждены статистически: индивидуализм/достижение и универсализм/диффузность. Более того, Хофстеде утверждает, что оба эти параметра коррелируют с его собственным показателем индивидуализма. Таким образом, похоже, что набор параметров на уровне индивидуального работника лишь незначительно отличается от параметров, выявленных на экологическом уровне или на уровне страны.

Измерения производственной этики

В последнее время проводились исследования и по другим параметрам, отличающимся от тех, что предложил Хофстеде. Так, Фернхэм и его коллеги подвергли 1688 человек из 13 разных стран исследованию по семи шкалам, предназначенным для измерения протестантской производственной этики. Результаты показали весьма существенные различия между странами, причем эти различия сохранялись на протяжении всех измерений.

У участников из промышленно развитых стран проявлялась тенденция к более низким показателям, чем у респондентов из стран третьего мира. Кроме того, показатели по странам имели высокие позитивные корреляции с параметром дистанции власти Хофстеде и негативные корреляции с параметром индивидуализма.

В совокупности, открытия последних исследований доказывают, что многие из предложенных Хофстеде в его пионерских работах параметры вполне приложимы для описания экологического уровня различий в культурных ценностях между разными странами. Кроме того, пятый параметр - конфуцианский динамизм - может быть особенно важен для понимания азиатских культур и компаний. Другие же параметры могут быть в большей степени полезны для понимания культурных различий на индивидуальном, нежели на экологическом уровне.

ИЗМЕРЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Хотя исследования в области организационной культуры оказали существенное влияние на все сферы кросс-культурной психологии, ее практическая значимость особенно ярко видна при работе в реальных производственных условиях. Именно такими исследованиями обусловлена сегодня значительная часть внимания к организационной культуре в деловой и управленческой сфере. Многие люди быстро осознали значимость этой темы для их повседневной производственной жизни, а также важность понимания организационной культуры для бизнеса. По этой причине исследователи в последние 10-15 лет напряженно работали над развитием таких методов изучения организационной культуры, которые непосредственно могут быть использованы в мире корпоративного бизнеса.

Способы шкалирования

В течение последнего десятилетия был предложен ряд шкал, позволяющих количественно измерять организационную культуру. Россо проанализировал семь таких шкал. Прочие шкалы появились уже после того, как этот обзор был подготовлен к печати. Как и большинство других работ, связанных с рассмотрением производственных ценностей, все эти шкалы концентрируют внимание на разделяемых работниками культурных нормах, подходах или ценностях. Занимается рассмотрением поведенческих норм, облегчающих вхождение в организацию и отвечающих ожиданиям коллег по работе. Аналогичным образом классифицирует ценности в отношении того, что считается важным, как себя вести и какие подходы представляются соответствующими ситуации.

Индивидуальный и корпоративный уровни

Ограниченность подобных методов состоит в том, что они фокусируются почти исключительно на уровне индивида. Хотя этот уровень культуры, очевидно, присутствует везде и важен для всякой социальной группы, включая и организации, столь же очевидно, что это далеко не единственный уровень культуры, нуждающийся в объяснении. Как мы уже отмечали ранее, организационная культура - это динамичный, многоуровневый конструкт, который существует не только на уровне отдельных работников, но и пронизывает собой отделения и бизнес-единицы внутри организации, равно как и взаимоотношения с другими организациями - на национальном и транснациональном уровне.

Например, в каждой компании, как правило, существуют свои собственные правила, подходы, ценности и убеждения, касающиеся внутренней жизни и функционирования компании. Существуют правила по поводу коммуникации и взаимодействия между отделами. В отношении человеческих ресурсов, продвижения, повышений и оплаты труда также вырабатывается определенная политика. Существует политика в отношении подготовки кадров, сроков занятости и многих других факторов деятельности внутри организации. В сфере деловых взаимоотношений имеется внутреннее и международное законодательство, определяющее, каким образом должны взаимодействовать между собой корпорации. Все это в совокупности и составляет корпоративный уровень культуры, надстраивающийся над индивидуальным уровнем.

Многоуровневый профиль организационной культуры (МПОК)

До недавнего времени не существовало методов, позволяющих охватывать одновременно все три уровня организационной культуры (индивидуальный, интраорганизационный и интерорганизационный). Однако в последние два года Колвин и его соавторы разработали такой метод, получивший название Многоуровневого профиля организационной культуры, МПОК .

Основываясь на современных исследованиях в сфере бизнеса, менеджмента и индустриальной/ организационной психологии, эти исследования выявили наиболее заметные характеристики пяти типов организационной классификации: начинающие компании, бюрократии, компании тотального управления качеством, обучающиеся организации и организации мирового класса. Им удалось выявить характеристики для каждого типа организации и для каждого уровня корпоративной культуры, сгруппировав их в пять основных зон: культурные факторы (индивидуальная зона), человеческие ресурсы, исполнение и организационная культура (интраорганизационная зона), факторы окружающей среды (интерорганизационная зона). Каждая зона состоит приблизительно из 20 пунктов, отражающих соответствующие ей ценности, подходы, нормы и практики. Представители компании описывают свою организацию, оценивая ее по каждой из характеристик. Затем подсчитывается количество баллов по каждому пункту в отдельности и в пределах определенной области. Примеры таких пунктов по каждой из пяти областей, представляющие три уровня организационной культуры, приведены в табл. 17.5.

Исследования МПОК в американских компаниях

В своем первоначальном исследовании по МПОК Колвин и его коллеги предлагали менеджерам кадровых служб в 31 американской компании описать их организации с использованием этого метода. Кроме того, их просили заполнить еще ряд качественных вопросников и анкет с открытыми вопросами, касающимися их компаний. После этого вычислялись корреляции по каждому пункту всех пяти основных областей и самоклассификацией компании как начинающей, бюрократической компанией тотального управления качеством, обучающейся, или же организацией мирового класса (ранжируются в этом порядке).

Результаты показали, что значительное число пунктов в каждой из основных областей существенным образом коррелировали с типом организации. Например, организации мирового класса ассоциировались со способностью идти на риск, переменами и командным духом в работе (культурные ценности); долговременным бизнес-планированием и формальными восходящими системами коммуникации (организационная структура); адекватной частью кадрового бюджета, выделяемого на подготовку кадров и ротацией рабочих мест (кадровые системы); способностью адаптироваться к переменам в окружающей среде и развитием стратегических альянсов с другими организациями (среда); прибыльностью, долей рынка и производительностью (исполнение).

Кросс-культурные исследования МПОК

В последующих исследованиях на основе МПОК Мацумото и его коллеги сопоставили 31 чисто американскую компанию с 41 японской компанией. Были проведены две серии анализа. В первой исследователи коррелировали каждый из пунктов в каждой из областей с организационным типом отдельно по каждой стране. В ходе этой серии подтвердились предыдущие выводы. Для американских компаний имеющими прогностическую силу для определения организационного типа были признаны следующие параметры: динамический коллективизм, стратегическое позиционирование в окружающей среде, систематическая гибкость в области кадровых задач, горизонтальные иерархии и достижение на основе соответствия динамике потребностей потребителя. Для японских компаний имели прогностическую силу в отношении организационного типа качество и способность к адаптации на основе честности и законности, реактивные ориентации на среду, мастерство и гибкость работников, автократическая структура и отсутствие непосредственности и открытости в исполнении.

Во второй серии анализа производилось непосредственное сопоставление американских и японских компаний по каждому пункту. Исследователи признали статистически значимыми различия в каждой из областей, причем ряд показателей был выше у американских компаний, а другие показатели - у японских. Например, в области культурных факторов американские компании проявляли более высокие результаты, чем японские, по таким пунктам, как степень заинтересованности в труде и преданности организации, разнородности рабочей силы, уважения к начальству и этичности поведения. У японских компаний выше был показатель пожизненного найма и конформности. В области исполнения американские компании демонстрировали более высокие показатели в отношении общественного имиджа и привлечения новых инвесторов и источников финансирования. Японские же компании демонстрировали более высокие показатели по прибыльности, низкой текучести кадров и стабильности. Эти результаты, как правило, соответствовали полученным ранее выводам о соотношении американского и японского бизнеса, но шли дальше за счет того, что включали в себя оценки и сравнения на нескольких уровнях культурных переменных для одних и тех же компаний.

Преимущества использования МПОК

Преимущества многоуровневой оценки культуры состоят в том, что она дает исследователям и людям, занимающимся прикладными аспектами данной проблематики (например, тренерам, консультантам организаций и руководителям бизнеса), полезный инструмент для понимания организационной культуры как организованной и интегрированной системы, включающей в себя макро- и микроуровневые факторы. Подобный подход позволяет исследовать индивидов внутри более крупной социальной системы, учитывая как систематические, так и индивидуальные различия. Таким образом, многоуровневая оценка организационной культуры представляет собой переход от только лишь теоретических высказываний по поводу организационной культуры к выявлению таких методов исследования, которые позволяют ее изучать и характеризовать.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРИМЕНЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Движение вперед в сфере понимания природы и функций организационной культуры ведет нас и к росту интереса к практическим приложениям полученных результатов в бизнесе и на рабочих местах. В последние десять лет наблюдается рост числа исследований, направленных на изучение практических следствий этих концепций, что дает нам важную информацию о реальной ситуации в области организационной культуры. В некоторых исследованиях, например, изучается роль организационной культуры в смягчении стрессов, испытываемых работниками. Петерсон высказывает предположение, что стресс порождает не только та или иная конкретная работа, выполняемая человеком, но и культура, в пределах которой он находится на рабочем месте. Некоторые организационные культуры вызывают стресс по самой своей природе или же в результате исторической эволюции культурных ценностей в компании.

Соответствие между работником и организацией

Тема, привлекшая внимание не только в научной литературе, но и в прикладной сфере, - это культурное соответствие между работником и организацией. Учитывая исследования организационной культуры, которые были проведены в последние два десятилетия, а также проделанную работу в сфере изучения индивидуальной культуры, логичным будет задаться вопросом: каковы соотношения между культурой, из которой работник происходит, и тем, что ожидает его в организационной культуре компании? Действительно ли «несоответствия» в этой сфере порождают конфликты? Ведут ли удачные «соответствия» к большей продуктивности работы компаний?

Для того чтобы ответить на подобного рода вопросы, Бочнер и Хескет проанализировали 263 работника в мульти-национальной компании, представляющих 28 различных стран, по таким параметрам Хофстеде, как дистанции власти (ДВ) и индивидуализм (ИД). Участники исследования заполняли вопросник, измерявший конкретные подходы к работе, такие как взаимоотношения подчиненный/начальник, стили принятия решений, рабочую этику, ориентацию на задачу, психологические контакты, индивидуальные/групповые достижения. Исследователи классифицировали респондентов в соответствии с показателями ДВ и ИД страны происхождения согласно предыдущим данным Хофстеде, а также изучали различия между культурами стран с высокими и низкими показателями ДВ и ИД.

Обнаружилось, что респонденты из культур с высокими показателями ДВ были менее открыты со своими начальниками, имели с последними большее количество контактов и описывали контроль как более плотный и непосредственный. Эти респонденты были также более ориентированы на задание и демонстрировали большую склонность верить, что некоторые люди ленивы от природы и считают работу злом. Результаты исследования по параметру ИД показали, что коллективисты имели менее формальные контакты со своими коллегами по работе, лучше знали персонал и проявляли большую готовность работать в команде, чем в одиночку. Исследователи также классифицировали респондентов в терминах «свои» и «чужие», причем обнаружилось, что даже если люди, придерживающиеся противоположных производственных ценностей, взаимодействуют постоянно и тесно, трудностей избежать не удается, хотя и взаимодействие происходит на беспристрастной основе. В особенности велики различия в восприятии дискриминации, подходов к мультикультурализму и противоречащему нормам поведению.

Готовность к перемене места работы

Абраме, Андо и Хинкл обратились к исследованию способности кросс-культурных различий в организационной идентификации и субъективных нормах служить предсказателями степени субъективной готовности работников к перемене места работы. В этом исследовании работникам британских и японских компаний предлагали заполнить анкеты, связанные с их намерениями перемены места работы, их отношением к уходу из организации, субъектив ным нормам по поводу одобрения или неодобрения ухода, а также степени их идентификации с данной организацией.

В британской выборке готовность к перемене места работы можно было определить в зависимости от типа данной организации: те работники, которые в более сильной степени идентифицировали себя с компанией, имели и менее выраженные намерения ее покинуть. В японской выборке, однако, намерения смены места работы ассоциировались как с идентификацией с организацией, так и с субъективными нормами. Эти обстоятельства предполагают, что если социальная идентичность в значительной степени ассоциируется с текучестью рабочей силы в обеих культурах, субъективные нормативные аспекты принадлежности к группе играют более существенную роль при предсказании текучести рабочей силы в Японии, нежели среди британских компаний.

Исследования также показали позитивные аспекты культурного соответствия между работником и компанией. Так, например, Меглино, Равлин и Адкинз опросили 161 производственного рабочего, 17 контролеров и 13 менеджеров о степени их удовлетворенности работой и преданности организации. Они также собрали объективные данные, касающиеся перемены места работы, интенсивности и эффективности деятельности. Результаты двух измерений соответствия ценностей работников были подсчитаны на компьютере и скоррелированы со всеми психологическими и поведенческими данными. Корреляционный анализ показывает, что ценности тех работников, которые были в большей степени удовлетворены своей работой и преданы организации, в значительной степени совпадали с ценностными предпочтениями контролеров.

Эти данные наталкивают на весьма существенные вопросы, касающиеся сути процесса подбора персонала во всех современных культурах и компаниях, в особенности - в Соединенных Штатах с их диверсифицированной рабочей силой. Сложность вопроса усиливают также культурные и этнические различия при выборе карьеры у сегодняшней совершеннолетней молодежи и представления о прошлых и будущих барьерах на пути карьерного роста. Выявление надлежащего соответствия между работодателем и работником - серьезная задача как для индивида, так и для организации, поскольку ни одна из сторон не получает никаких выгод от неправильно выстроенных отношений или недовольных жизнью работников.

Проблемы подбора персонала

В литературе последних лет можно отметить целый ряд подходов к подбору и подготовке персонала, в которых наблюдается растущий интерес к вопросам культуры. Так, например, Лав, Бишоп, Хейнриш и Монтей описывают те адаптации и модификации, которые были ими внесены в систему подбора персонала среди американских рабочих для японо-американского совместного сборочного предприятия. На протяжении 1980-х годов число таких совместных предприятий между Соединенными Штатами и Японией существенно увеличилось, особенно в автомобилестроении. Сегодня существует множество подобных совместных предприятий, причем не только с японскими компаниями, но и с компаниями из стран с различной культурой. Помимо этого, рост числа американских компаний, которые обосновываются в других странах и культурах, также поднимает сходные вопросы.

В своей работе Лав и его коллеги модифицировали процедуры анализа рабочих мест и традиционную систему подбора кадров таким образом, чтобы она соответствовала японской культуре и философии управления. Затем они попытались исследовать свою систему с кросс-культурных позиций для того, чтобы добиться совместимости с требованиями японской системы менеджмента в отношении продуктивности, командной ориентации, стандартов качества и формальных оценок интенсивности труда работников. Особенно интересно отметить, почему система подбора не могла быть сопоставлена с критериями интенсивности труда: вскоре после получения официального предложения разработать систему оценки интенсивности труда и встречи с менеджерами стало очевидно, что японская система менеджмента не допускает подобную практику. Дифференциация работников на основе интенсивности их труда - это публичное оскорбление с точки зрения ценностей японской культуры, которая ориентирована на гомогенные рабочие места. В частности, японские менеджеры утверждали, что оценки индивидуальной интенсивности труда повредят «командной» концепции, которая занимает важное место на предприятии.

Таким образом, организационная культура и соответствие между работником и компанией являются насущными вопросами, имеющими важные последствия для нашей повседневной жизни. Организации начинают сознавать значимость проблемы культурного соответствия между работником и компанией, результатом чего стали новые способы включения новичков в организации, учитывающие культурную перспективу. И хотя многие исследователи подходят к этим вопросам с позиций организации, появляются и отдельные работы, адресованные работникам, стремящимся соответствовать культуре той организации, в которой они трудятся. Систематическое изучение этих вопросов еще только начинается, и нам еще многое предстоит узнать. Чем обусловлено «успешное» или «неуспешное» соотношение? На каком основании мы делаем такие оценки? Как показали Лав и его коллеги, в некоторых культурах попытка подобной оценки может приходить в противоречие с господствующими культурными нормами. Насколько достоверно предположение, что все решения по подбору персонала должны основываться на подобном соответствии? Существует ли оптимальный уровень несоответствия, способный стимулировать максимальную интенсивность труда? Например, хотя индивидуализм обычно ассоциируется с творческим отношением и инициативой, по крайней мере в одном исследовании было показано, что инновативность и предприимчивость выше при условии достижения баланса между индивидуализмом и коллективизмом, а самые низкие показатели - у высоко индивидуалистичных или у высоко коллективистских корпораций. Может ли подобный эффект быть присущ также и организациям?

Резюме

Совершенно очевидно, что исследования вскрывают важную роль, которую культура играет в работе организаций в целом, а также на уровне отдельных индивидов. Культура воздействует на организационные цели, структуры и функции, влияет на отношение работников, их ценности, поведение и профессиональную динамику. Параметры, выявленные Хофстеде, Бондом и другими исследователями, чрезвычайно полезны для понимания того, как и почему эти культурные различия существуют. Исследователям удалось создать ряд методов измерения организационной культуры, и теперь нам известно, что различия в организационной культуре самым существенным образом пронизывают нашу рабочую жизнь.

В заключение данной главы хотелось бы прокомментировать распространенное мнение, будто человек может утратить часть самого себя и часть своей индивидуальной культуры, если станет работать в организации, принадлежащей иной культуре. Безусловно, многие люди испытывают по этому поводу некоторые опасения. Однако исследования по организационному климату и корпоративной культуре не подтверждают версию об утрате культурной идентичности или культурных ценностей. Берри и его соавторы провели исследования, показавшие наличие корреляций между организационным климатом и реальным отношением работника и продуктивностью его деятельности, однако в целом эти корреляции были очень незначительны.

Вне всякого сомнения, работники должны изучать правила надлежащего поведения в данной организации, однако эти правила осваиваются ими в ходе их личного развития сравнительно поздно. Как бы то ни было, люди осваивают правила культуры с рождения. Организационная культура может касаться в большей степени «ценностей, связанных с общими повседневными практиками на рабочем месте», нежели общих правил жизни, более связанных с нашим пониманием культуры. Таким образом, точнее будет говорить о том, что работники в организации осваивают организационную культуру временно, до тех пор, пока находятся в пределах данной организации. Это означает, что они научаются работать и функционировать в пределах «временной культуры», которая добавляется к их нормальной культурной среде. Такая временная культура существует как отдельная сущность наряду с базовыми культурными ценностями и не обязательно подвергает изменению извне, со стороны среды, фундаментальное «Я» работника. Скорее, это ограниченная и контекстуализированная версия культуры, в которую люди входят и покидают ее в своей повседневной жизни. Таким образом, хотя можно явным образом фиксировать наличие организационного и корпоративного климата, этот климат не замещает собой и не приуменьшает роль индивидуальной культуры.

КУЛЬТУРА И ЗНАЧЕНИЕ РАБОТЫ

В оставшейся части главы мы переключимся с рассмотрения влияния культуры на организации на изучение тех способов, какими культура воздействует на конкретное производственное поведение отдельных людей. Мы начинаем с рассмотрения того, действительно ли люди, принадлежащие к различным культурам, по-разному определяют свою работу и вкладывают в нее разный смысл.

Отношение к работе у индивидуалистов и коллективистов

Люди разных культур различным образом понимают самих себя и свое существование в связи с производственной деятельностью, и эти различия относятся к значимым параметрам культурного многообразия. Как мы отмечали в главе 3, люди, относящиеся к культурам коллективистского типа, проявляют тенденцию к взаимозависимому пониманию своего «Я». Это значит, что они склонны рассматривать окружающих людей как фундаментальным образом взаимосвязанных с собой, как неразрывную часть их собственного «Я». Таким образом, люди коллективистских культур могут рассматривать и свои рабочие группы и организации (компании), с которыми связаны, как существенную часть своего «Я». Работа, коллеги по работе и компания становятся синонимами их «Я». Связи между этими людьми и коллегами по работе, а также между ними и их компаниями сильнее и качественно отличаются от связей между людьми, принадлежащими к культурам индивидуалистического типа.

Напротив, индивидуалистические культуры воспитывают в своих членах тенденцию смотреть на самих себя как на независимых, уникальных и автономных индивидов. А потому людям индивидуалистических культур гораздо легче отделить себя от своей работы. Для них существует значительное различие между «рабочим» и «личным временем», а также между расходами, связанными с деятельностью компании, и личными расходами. Они также проводят более глубокое различие между социальной и производственной деятельностью, что относится как к коллегам по работе, так и партнерам по бизнесу (потенциальным клиентам, заказчикам и т. д.).

Культурно обусловленные различия в понимании значения работы могут проявляться и в других аспектах. Так, например, в американской культуре принято относиться к работе как всего лишь к средству заработать на жизнь (оплате или заработку). В других же культурах, и в особенности в культурах коллективистского типа, работа может в большей степени рассматриваться как выполнение обязательств перед более крупной группой. В такой ситуации следует в меньшей степени ожидать готовности человека сменить место работы, поскольку существуют определенные социальные обязательства индивида перед организацией, к которой он/она принадлежат, и перед составляющими ее людьми. В индивидуалистических культурах гораздо проще переходить с одной работы на другую, поскольку легче отделить свое «Я» от работы. Различные виды работ у индивидуалистов направлены, по существу, на достижение одной и той же цели.

Текучесть кадров и организационная идентификация

Конечно же, тот факт, что разные люди приходят из разных культур, еще не обязательно означает, что они и относятся к работе совершенно по-разному. Так, например, в исследовании, проводившемся с британскими и японскими рабочими, было показано, что организационная идентификация является важным прогностическим фактором отношения к текучести кадров в обеих культурах. Таким образом, люди различных культур демонстрируют не только различия, но и существенные сходства. Тем не менее культурные различия в понимании смысла работы, похоже, связаны с культурными различиями в целом ряде областей производственного поведения, включая мотивацию и продуктивность, лидерство и стили управления, а также процесс принятия решений.

КУЛЬТУРА, МОТИВАЦИЯ И ПРОДУКТИВНОСТЬ

Еще один важный момент, на который должны обратить внимание все компании, производственные и деловые организации - это продуктивность деятельности работников в различных типах производственного окружения. Все компании стремятся к максимизации продуктивности при минимизации расходов на персонал и прочие ресурсы, ведь именно такой подход и приносит наибольшие прибыли. Данное стремление привело нас к такой важной сфере, как исследование продуктивности деятельности как функции размера группы.

Социальное расслабление

Ранние работы по изучению групповой продуктивности в Соединенных Штатах обычно показывали, что индивидуальная продуктивность имеет тенденцию к снижению по мере увеличения размера группы. Эти обстоятельства и послужили основанием для создания специального термина «социальное расслабление». В этом явлении выделяют два фактора: один связан со снижением эффективности деятельности из-за недостатка координации усилий работников, что выражается либо в недостаточной активности, либо в дублировании деятельности; второй фактор - это снижение напряжения деятельности индивидов в группе по сравнению с работой в одиночестве.

Латане и его коллеги провели ряд работ, исследуя размер группы, координацию и напряжение деятельности. Они обнаружили в более крупных группах как недостаток координации, так и снижение напряжения деятельности, что выражалось в снижении продуктивности. Латане объяснял эти явления диффузией ответственности в группе. По мере роста размеров группы ответственность за выполняемую работу распределяется между большим числом работников, и члены группы несколько расслабляются, поскольку индивидуальный вклад каждого из них сложнее определить.

Социальная энергичность

Интересно, что ранние кросс-культурные исследования по группам и их продуктивности в других культурах дали совершенно обратные результаты. Ирли исследовал социальное расслабление в производственных условиях среди работников, проходящих менеджерскую подготовку в США и КНР. Испытуемые, принадлежащие к обеим культурам, работали в условиях низкой и высокой подотчетности, а также низкой и высокой ответственности. Результаты отчетливо показали социальное расслабление для американских испытуемых, чьи индивидуальные показатели в группе были меньше аналогичных показателей при индивидуальной работе. Однако ничего подобного не было в Китае.

Ширакаши и Ямагучи, Окамото и Ока провели исследования на японских работниках в различных ситуациях. Они не только не обнаружили социального расслабления, но получили прямо противоположные результаты. Работа в группе только подняла индивидуальную интенсивность труда, а не снизила ее. Габрения, Ванг и Латане. Также подтвердили эффект социальной энергичности на выборке китайских школьников.

Социальная энергичность и коллективизм

Некоторые авторы пытались дать теоретические объяснения эффекту социальности энергичности. Их построения основаны на рассмотрении степени коллективизма и групповой ориентации культуры. Более коллективистские культуры (такие, как Китай и Япония) воспитывают межличностную зависимость и групповое функционирование коллектива в большей степени, нежели индивидуалистическая американская культура. Групповая работа в этих культурах оказывается более продуктивной именно потому, что они воспитывают координацию членов внутри группы. Эти культуры также высоко оценивают индивидуальный вклад в групповые условия.

Интересно, что подобная тенденция может наблюдаться и в США, по крайней мере отчасти, вследствие влияния азиатских, в особенности японских, деловых практик, которые сфокусированы на командной работе, кооперации и качестве. Изучая успешные деловые практики за океаном, многие американские компании попытались адаптировать и усвоить некоторые из них в повседневной трудовой деятельности, включая усиления командной работы. Хотя большая часть ранних попыток оказалась неудачной и переусложненной, в последнее десятилетие наблюдается существенное продвижение в этой области.

Пересмотр концепции социального расслабления

В ряде работ, проведенных на американских работниках, подвергалось пересмотру традиционное представление о социальном расслаблении. Джексон и Уильяме, например, сообщают, что американские испытуемые при групповой работе повысили интенсивность и продуктивность деятельности. В более позднем исследовании Уестаби предлагал испытуемым из США и Японии скопировать рисунок на бумаге, причем это задание выполнялось либо строго индивидуально, либо в группе.

Хотя автор ожидал, что японцы покажут лучшие результаты при групповой работе, эффект группового присутствия у американцев и японцев был одинаковым. Испытуемые из обеих культур показали более высокую продуктивность и качество работы в присутствии группы, нежели при работе в одиночку. Дальнейший анализ показал, что хотя японцы действительно показали в целом более высокую продуктивность, чем американцы (вне зависимости от социального контекста), в качестве работы различий не было. Таким образом, наши представления о социальном расслаблении и групповой продуктивности теперь поставлены под вопрос не только в кросс-культурных исследованиях, но и в пределах американской культуры.

Исследование Уэгнера: индивидуализм и социальное расслабление

Другие кросс-культурные исследования недавнего прошлого продолжают расширять наши познания по поводу культурного влияния на социальное расслабление, социальную энергичность и связанные с группой аспекты производственного поведения. Уэгнер, например, предлагал 492 студентам заполнить вопросник, оценивающий, в какой степени они чувствуют общую ответственность с другими, идентификацию с другими, индивидуализм и коллективизм, а также кооперацию. Испытуемые должны были подготовить групповое сообщение, требовавшее кооперации, работая в группах разных размеров.

Результаты показали, что индивидуалисты, которые чувствовали себя независимо и менее полагались на группу, оказались в меньшей степени способными включаться в групповое поведение, в то время как коллективисты, ощущавшие себя зависимыми от группы и больше полагавшиеся на нее, оказались более склонны к кооперативному поведению. Эти обстоятельства предполагают, что, вероятно, могут существовать связи между индивидуалистической кооперацией и социальным расслаблением, но те же самые отношения не в состоянии объяснить кооперацию у коллективистов.

Социальная энергичность в индивидуалистических культурах

И, наконец, как показали недавние исследования, социальная энергичность, по мере того как все большее число ученых обращают свои усилия на изучение механизмов, лежащих в основе подобного явления в индивидуалистичной культуре, наблюдается также и в группах американских испытуемых. Некоторые ученые высказывают предположение, что существует только один способ, при помощи которого рабочие группы и команды могут в рамках индивидуалистических культур стать более продуктивными - это использование конструктивных мыслительных паттернов, помогающих преобразовать самоуправляющиеся команды в самонаправляющиеся команды. Идея состоит в том, что работники должны испытать дополнительный подъем в том случае, если будут способны влиять на решение стратегических вопросов, определяющих не только, как они работают, но и что они будут делать в дальнейшем и почему.

На фоне растущего интереса американцев к стилям организации и управления в других странах можно быть уверенным, что в будущем эта тема вызовет еще больший интерес и внимание. Центральная проблема состоит в том, чтобы отыскать наилучшую комбинацию ингредиентов (таких, как размер группы, природу индивидов, природу заданий) для того, чтобы максимизировать социальную энергичность и минимизировать социальную праздность среди всех работников. Недавние экономические реалии вынудили многие компании и организации озаботиться темой сокращения расходов на персонал, что привело к «сокращению размеров», или, чуть позже, к «упорядочиванию размеров» организаций. При том условии, что меньшее количество работников выполняет большую работу, людям в эффективных бизнес-организациях для сохранения успешности бизнеса или просто для выживания пришлось переоценить и переопределить свою собственную идентичность в пределах рабочих групп в сторону большего коллективизма. Проведенные на сегодняшний день исследования показывают, что в культурах любого типа может встречаться социальная энергичность или социальное расслабление. Когда же конкретно возникает тот или иной эффект, зависит от множества факторов, включая размер группы, идентифицируемость, разделяемую ответственность и культуру. Установить более точно, какие именно факторы какие последствия вызывают, до сих пор не удалось, и для этого, видимо, потребуются дополнительные исследования. Общая же картина на сегодняшний день такова, что в разных культурных средах социальной энергичности или социальному расслаблению способствуют разные конкретные факторы.

КУЛЬТУРА, ЛИДЕРСТВО И СТИЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

Если организации и принадлежащие к ним люди в разных культурах столь различаются между собой, неудивительно, что лидерство и стили менеджмента властей предержащих в этих организациях также различны. Однако прежде чем оценить эти различия, необходимо осознать, что определения лидерства и менеджмента в разных культурах также различаются.

КУЛЬТУРНЫЕ РАЗЛИЧИЯ В ОПРЕДЕЛЕНИИ ЛИДЕРСТВА И МЕНЕДЖМЕНТА

Лидерство в разных странах

Во многих промышленных странах под лидерством понимают «процесс взаимовлияния между лидером и его последователями ради достижения групповых, организационных и социальных целей». Лидерство может быть автократическим, диктаторским, демократическим и т. д. Проще говоря, мы ведем речь о «сильных» и «эффективных» лидерах в противоположность «слабым» и «неэффективным». Во множестве производственных ситуаций мы ожидаем от лидера особого мнения, авторитета и силы. Лидер должен отдавать своим подчиненным такие распоряжения и задания, которые имели бы смысл в рамках более общей картины. В американской культуре от лидеров ожидают, что они возьмут на себя принятие решений, будут выполнять функцию инициатора и источника активности в организации и среди отдельных людей.

В других культурах лидер может обладать многими из этих черт, но само лидерство и стили менеджмента не обязательно воспринимаются как динамичные или ориентированные на действие. Например, некоторые из наиболее эффективных лидеров и менеджеров в Индии воспринимаются окружающими как заботливые люди, принимающие на себя по отношению к подчиненным родительскую роль. Они скорее направляют деятельность и задачи подчиненных, в отличие от простой раздачи указаний. Кроме того, в Индии лидер должен быть гибким, хотя временами ему приходится быть в своей роли очень авторитарным. А потому оптимальный стиль лидерства в Индии, с точки зрения Синха, это нечто среднее между участливостью и заботой, с одной стороны, и авторитарным стилем - с другой.

Границы лидерства

Еще один параметр, по которому различаются лидерство и стили менеджмента в разных культурах, - это границы лидерства. В американской культуре, например, работники делают четкое различие между работой и личным временем. В 5 часов пополудни, когда звучит звонок, многие американские рабочие считают, что работа уже закончилась и начинается их личное время. Лидеры, боссы и все прочие не должны совать нос в то, каким образом работники компании ведут свою личную жизнь (например, где они живут, на ком женятся или за кого выходят замуж). Однако в других культурах границы между работой и личной жизнью не столь явственны. Во многих странах производственная жизнь индивида становится неразрывной частью его собственного «Я». Таким образом, различие между работой и компанией, с одной стороны, и личной жизнью - с другой, размыто и нечетко. Вряд ли следует говорить, что лидеры в таких культурах могут потребовать от подчиненных сверхурочной работы и добиваться послушания со значительно меньшими усилиями, чем в американской культуре.

По мере того как размывается различие между работой и собственным «Я» человека, то же самое происходит и с границами юрисдикции лидера. Например, от лидеров и менеджеров в Индии и Японии ожидают, что они будут смотреть за подчиненными на работе, но столь же обычным считается и то, что они продолжают приглядывать за теми и в личной жизни. Подчиненный в рамках такой культуры не будет колебаться, он обратится за советом по поводу домашних проблем к своему начальнику и будет ждать помощи. Лидер, скорее всего, станет рассматривать такую помощь подчиненным вне производства как неотрывную и важную часть своей профессии. В Индии и Японии не столь уж редко начальник занимается тем, что подыскивает жену/мужа своим подчиненным и присматривает за ними не только на рабочем месте, но и вне стен компании. Связи между руководителями и работниками простираются далеко за пределы компании.

Лидеры и менеджеры в коллективистских культурах в гораздо большей степени считают, что их обязанности простираются за пределы рабочих мест, чем менеджеры из индивидуалистических культур.

Как и многие другие культурные различия, различия в определении сути и границ лидерства и управления связаны с параметром индивидуализма-коллективизма (ИК). Как мы видели, люди в коллективистских культурах в большей степени идентифицируют себя с производственными организациями и компаниями, они рассматривают свою работу и сами компании как неотрывную часть своего «Я». Люди же в индивидуалистических культурах смотрят на себя как на уникальных и автономных индивидов, различие между самим собой и компанией для них проведено совершенно четко. Таким образом, лидеры и менеджеры в коллективистских культурах в гораздо большей степени считают, что их обязанности простираются за пределы рабочих мест, чем менеджеры из индивидуалистических культур.

КРОСС-КУЛЬТУРНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ЛИДЕРСТВА И МЕНЕДЖМЕНТА

Зная о кросс-культурных различиях в определении лидерства, мы теперь уже не удивимся тому обстоятельству, что во многих исследованиях сообщается о выявленных различиях в специфическом (конкретном) поведении лидера.

Смит, Петерсон и Мисуми получили данные об оценке эффективности командной работы на сборочных предприятиях электронной промышленности в Японии, Великобритании и США, а также оценку десяти событий процесса управления со стороны вышестоящих руководителей (контролеров). Результаты показали, что для японцев интенсивность работы зависела от сравнительно частого использования документации и вмешательства в процесс со стороны контролеров. Американские и британские контролеры, напротив, вмешивались в процесс лишь от случая к случаю, полагая, что такое вмешательство должно быть связано с конкретным событием или заданием.

Кросс-культурные различия в лидерстве и стилях руководства было подтверждено и рядом других исследований. Шмидт и Йех обнаружили кросс-национальные различия в стратегиях влияния лидера в Японии, на Тайване, в Австралии и Великобритании. Хоувелл с соавторами обнаружили культурные различия в принятии решений и системе наказаний работников в Японии, Корее, на Тайване, в Мексике и США. Герстнер и Дэй предлагали студентам из 9 различных стран оценить 59 черт бизнес-лидера. Полученные результаты в высокой степени коррелировали с показателями ИК, ДВ и ИН.

Изучение специфических стилей лидерства

В некоторых исследованиях была предпринята попытка определить специфические для данной культуры стили лидерства и руководства. Например, многие авторы пытались описать японский стиль руководства в надежде адаптировать японский менеджмент и менеджерские практики к американской индустрии. Аналогичным образом Джоу и Сунг описали четыре стиля менеджмента, доминирующие на Тайване. Понятно, что столь высокий интерес к Японии и азиатским странам был вызван значительными успехами компаний и экономики этих стран, включая Южную Корею, Гонконг, Тайвань и материковый Китай.

Однако в последние 5-10 лет американская экономика и бизнес сравнительно улучшили свое положение в мировой экономике, в то время как многие азиатские экономики борются за выживание. Эти динамические тенденции в глобальной экономике связаны с развитием исследований стилей менеджмента в различных культурах. Многие авторы теперь задаются вопросом: насколько эффективны в долговременном плане наблюдавшиеся в прошлом восточно-азиатские подходы к лидерству и управлению?

Исследования Смита: сходство успешных лидеров

Однако не во всех кросс-культурных исследованиях были зафиксированы культурные различия. В значительном количестве работ сообщается также о сходствах лидерского поведения в разных культурах.

Так, например, Смит и его коллеги, изучая команды работников в Японии, Гонконге, США и Великобритании, обнаружили, что те лидеры, которые показали высокие оценки в поведении, связанном с выполнением задания и поддержанием группы, также демонстрировали и более высокое качество работы. Смит также обнаружил наличие устойчиво повторяющихся тем при обследовании повседневной работы менеджеров в Бразилии, Мексике, Колумбии и Аргентине. Во многих других исследованиях также отмечаются сходные кросс-культурные устойчивые черты в некоторых аспектах поведения менеджеров.

Гипотеза Мисуми: универсальные функции лидера

Каким образом нам следует относиться к такой ситуации, когда в литературе имеются противоположные данные как о сходствах, так и о различиях в поведении лидеров и менеджеров в разных культурах?

Мисуми высказал предположение, что процесс управления включает в себя ряд общих и универсальных функций, которые должен выполнять любой эффективный лидер, однако те конкретные способы, какими эти функции выполняются, могут существенно различаться. Мисуми противопоставляет функции, связанные с выполнением заданий, и функции, связанные с поддержанием группы. С его точки зрения, обе эти сферы включают в себя универсальные цели лидерства, которые устойчиво сохраняются в разных культурах и компаниях. Однако в зависимости от ситуации в компании и от культуры, цели менеджмента могут достигаться различными конкретными способами.

Такой подход требует от нас рассмотрения человеческого поведения на нескольких уровнях - один уровень включает в себя универсальные кросс-культурные закономерности или сходства в функциях и целях, другой - различия в культурно- и контекстно-специфическом инструментальном поведении.

Лидерство в межкульгурных условиях

Внутрикультурные и кросс-культурные исследования многое сделали для выявления кросс-культурных сходств и различий лидерского поведения. Значительно реже встречаются в литературе исследования, направленные на изучение эффективности лидерства и менеджмента в межкультурных условиях. Что происходит, когда менеджеры из других стран и культур - например, Японии, Кореи, Гонконга, Франции или Германии - приезжают в Соединенные Штаты и попадают в ситуации, в которых им приходится руководить и вести за собой подчиненных-американцев? Что происходит, когда американцев посылают работать в другие страны? Подобные ситуации далеко не редкость на современном глобальном рынке и часто именно они оказываются важнейшим моментом эффективности и успешности функционирования компаний. Однако исследователи не спешат заняться столь сложными вопросами.

В одном исследовании говорится о том, что подчиненные-американцы лучше всего будут реагировать, когда менеджеры из других стран проявят умеренный уровень адаптации к американской культуре. Высокий или низкий уровни адаптации оказывают меньший позитивный эффект на подчиненных. Ясно, что столь сложный вопрос потребует более тщательных исследований для выяснения условий эффективного межкультурного менеджмента, особенно если учесть, что подобная ситуация со временем будет становиться все более важной.

КУЛЬТУРА И ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Принятие решений - одна из самых важных вещей, которые делает любая компания или организация. Как и на многие другие типы поведения, культура оказывает влияние на то, каким образом в компаниях принимаются те или иные решения.

Демократическая процедура, ее преимущества и недостатки

Во многих организациях при принятии решений используется демократическая процедура. При этом каждый человек, участвующий в выработке решения, имеет право на свое мнение, обычно в форме голосования. После подсчета голосов принимается мнение большинства. Такая процедура имеет свои преимущества и недостатки.

Главное преимущество состоит в том, что каждый участник имеет равное право на выражение мнения. Принятие решений на демократической основе связано с позицией индивидуалистической культуры, которая склонна каждого человека рассматривать как отдельное, автономное существо. Один из недостатков подобной процедуры связан с ситуацией, когда голоса разделяются почти поровну. Если то или иное предложение побеждает с минимальным большинством (51%), то весьма значительное меньшинство (49%) может не проявить должного энтузиазма при выполнении этого решения. Подобный сценарий может привести (и действительно часто ведет) во многих организациях к саботажу и расколу. Сложность демократической процедуры может также приводить к значительной волоките и бюрократическим проволочкам.

Иногда значительный размер организации вынуждает ее прибегать к олигархической форме принятия решений, особенно если организация стремится к тому, чтобы какие-то решения вообще принимались. Если все причастны к принятию решений, бюрократическая процедура оказывается чрезвычайно громоздкой и требует больших затрат времени.

Олигархическая форма

В действительности же многие организации не столько демократичны, сколько олигархичны. Олигархия - это такая организационная структура, в которой правом или законодательной силой обладают лишь немногие. Решения обычно принимаются людьми «наверху», а затем сообщаются подчиненным. Иногда значительный размер организации вынуждает ее прибегать к олигархической форме принятия решений, особенно если организация стремится к тому, чтобы какие-то решения вообще принимались. Если все причастны к принятию решений, бюрократическая процедура оказывается чрезвычайно громоздкой и требует больших затрат времени. Подобный вертикальный подход к принятию решений с выраженным вектором «сверху вниз» характерен для многих компаний.

Принятие решений в японской культуре

Кросс-культурные исследования и межкультурный опыт многих бизнесменов вскрывают интересные различия в различных культурах в процессе принятия решений. Одна из самых хорошо изученных культур - японская, что, очевидно, обусловлено ее экономическим успехом в последние несколько десятилетий

Характерный для японской культуры процесс принятия решений известен под названием «ринжи» . В японских компаниях нет формальной системы, при помощи которой каждому гарантирован учет его мнения. Вместо этого предложение распространяется среди всех людей, на положение которых оно может повлиять, вне зависимости от их статуса и ранга. Инициатива предложения может исходить сверху, от среднего или низшего звена управления, или от подчиненных. Прежде чем подобное предложение станут официально обсуждать все заинтересованные стороны, этому предшествует серьезная дискуссия и дебаты по поводу самого предложения. Учитываются все точки зрения, а потому, когда предложение официально в устной или письменной форме направляется для общего обсуждения, учитываются все мнения о позитивных и негативных последствиях, высказанные большим числом различных групп. Проводятся по возможности более широкие консультации на заседании правления, и в результате достигается консенсус, так называемый «немаваши». Если предложения не получают общего консенсуса, то они просто не поступают в официальное делопроизводство. Предложения, прошедшие подобную процедуру и получившие общее одобрение, официальным образом фиксируются на бумаге. Схема движения такого предложения включает в себя рассмотрение всеми начальниками отделов и менеджерами, прежде чем оно отправится на самый верх, где и будет официально принято решение о его одобрении или неодобрении. Вряд ли нужно говорить о том, что к этому моменту данное предложение уже получило одобрение со стороны весьма многих людей в данной организации.

Как и все прочие процедуры принятия решений, японская система имеет свои преимущества и недостатки. Одним из главных недостатков является то, что она требует большого количества времени. Действительно, неспособность японских менеджеров при международных переговорах принимать решение на месте часто становится источником недовольства со стороны партнеров, привыкших иметь дело с теми, кто принимает решения единолично. Ведущий переговоры японец должен, прежде чем принимать решение, связаться со всеми членами организации, кого оно затронет. Хотя обычно у японцев уходит больше времени на принятие решений, они сравнительно быстро их реализуют. Вне всякого сомнения, предварительное информирование всех заинтересованных участников о сути предложения способствует его быстрому осуществлению. Равным образом люди из коллективистских культур в большей степени склонны отдавать предпочтение тем решениям, которые выгодны компании, каково бы ни было их личное отношение к этому.

Другие различия в принятии решений

Кросс-культурные исследования организационных решений также выявили другие важные и интересные различия между культурами. Йейтс и Ли, например, показали, что люди, принадлежащие к культурам Восточной Азии, более уверены в правильности своих решений, чем американцы. Для объяснения этих данных авторы предположили, что люди восточноазиатских культур склонны выбирать то, что может быть первым подходящим решением выявленной проблемы, в то время как американцы более склонны к обсуждению широкого спектра возможных альтернатив перед принятием окончательного решения.

Смит, Ванг и Лунг также получили сходные результаты на выборке из 121 менеджера из континентального Китая. Те сообщали, что в значительной степени полагаются на широко распространенные убеждения в качестве руководства при принятии решений и рассмотрении различных производственных ситуаций. Рэдфорд и его соавторы выявили сопоставимые различия между австралийскими и японскими студентами. Австралийцы при принятии решений предпочитали тщательное индивидуальное размышление, в то время как японцы склонялись в пользу других стратегий, включавших в себя в большей степени межличностные моменты. На организационном уровне Халл, Джианг, Лоскокко и Аллен сопоставили паттерны принятия решений в малом бизнесе в Китае и США. Они обнаружили, что, в целом, китайские организации более централизованы, чем их американские партнеры.

Связь между организационной культурой и принятием решений

Уитерли и Бич провели четыре исследования по изучению взаимоотношений между организационной культурой и процессом принятия решений, опрашивая менеджеров и наемных работников из ряда коммерческих организаций. Они обнаружили, что на принимаемые организацией решения обычно влияет степень близости характеристик возможного выбора к характеристикам собственной культуры организации.

Чем выше степень соответствия, тем более вероятно, что данная возможность будет подтверждена решением. Исследователи также обнаружили, что наемные работники более склонные поддерживать те решения менеджеров, которые по своим характеристикам сопоставимы с характеристиками организационной культуры данной компании. Это исследование имеет особую важность, поскольку ставит процесс принятия решений в организации в более широкий контекст организационной культуры на разных ее уровнях.

Группомыслие и командное мышление

Особенно серьезной проблемой в группах может стать так называемое «группомыслие» - коллективная схема мышления, препятствующая эффективности групповых решений. Группомыслие обычно характеризуется прямым давлением, самоцензурой, иллюзиями неуязвимости, единодушием или моральными правилами, самоконтролем, коллективной рациональностью и общими стереотипами. Именно эти процессы могут лежать в основе социальной праздности и общей апатии по отношению к работе и продуктивности. Однако подобные деструктивные паттерны возможно преобразовывать в конструктивные схемы или в «командное мышление».

Командное мышление предполагает поддержание многообразия взглядов, признание уникальности членов группы и обсуждение коллективных сомнений. Эти конструктивные схемы ведут к более эффективному процессу принятия решений. Подобный процесс может быть весьма важен для многих организаций во многих культурах, в особенности для интенсивно диверсифицирующихся компаний в США, поскольку именно таким может быть один из способов сохранения индивидуальности при работе на общее благо всей организации.

В заключение отметим, что хотя кросс-культурные исследования внесли большой вклад в развитие наших познаний о культурных сходствах и различиях в процессе принятия решений, простор для дальнейшей работы еще очень велик. Повторим еще раз, что современные исследования в этой области показали наличие как культурно-специфических, так и универсальных аспектов организационного поведения. Хотя конкретные способы, при помощи которых принимаются решения, в различных культурах порой варьируются, лежащие в их основе рациональные схемы - включая взгляды на процесс принятия решений как на продолжение базисной организационной культуры - могут быть сходными. Эта идея о сосуществовании и комплиментарности сходств и различий нуждается в проработке будущими исследованиями.

МЕЖКУЛЬТУРНЫЕ ВОПРОСЫ, КАСАЮЩИЕСЯ БИЗНЕСА И РАБОТЫ

По мере того как деловое выживание и успех компаний все более зависят от организаций в других странах и культурах, современный человек сталкивается на своем рабочем месте с растущим числом межкультурных проблем. Если при этом учесть увеличившуюся проницаемость и гибкость современных национальных границ, то в результате мы получим, что все большее число людей, принадлежащих к различным культурам, обладающих различными стилями жизни, ценностями и поведением, живут и работают вместе. Данные социальные тенденции и перемены порождают свои собственные проблемы, вызовы и возможности в отношении межкультурных взаимодействий на рабочем месте и в других связанных с производством ситуациях.

Для многонациональных корпораций транснациональный бизнес является не просто интернациональным, но интеркультурным. Как мы уже видели на протяжении данной главы, культура самыми разнообразными способами воздействует на бизнес-организации, где бы они ни находились. Различаются организационные структуры, различаются процессы принятия решений, различаются люди - по своему отношению к работе, производственным ценностям, степени идентификации своего «Я» и компании, правилам взаимодействия с другими работниками. Современный интернациональный деловой мир требует от деловых организаций и работающих в них людей владения межкультурной компетентностью точно в такой же степени, как и деловой компетентностью.

В этом заключительном разделе главы мы рассмотрим три широкие сферы, в которых интеркультурные вопросы наиболее ярко проявились на протяжении последних десятилетий: межнациональные переговоры, заграничные назначения и работа в условиях растущей диверсификации рабочей силы.

МЕЖНАЦИОНАЛЬНЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ

Совершенствование технологий коммуникации и перемены в торговых и тарифных соглашениях и законодательствах привели к росту взаимной зависимости различных стран в отношении экономического и делового выживания. Теперь уже не только мультинациональным, но и национальным корпорациям приходится вести переговоры с представителями других стран в целях получения ресурсов, продажи своих товаров и развития других видов деловой активности.

Предпосылки и культурные ценности, связанные в США с переговорным процессом

В Соединенных Штатах американцы обычно подходят к переговорам с определенными предпосылками, обобщенными в табл. 17.6. В США переговоры - это бизнес, а не социальная деятельность. Цель переговоров состоит в том, чтобы достичь нужного результата, что обычно предполагает сочетание решения определенных проблем и торга. Коммуникация строится как прямая и вербальная при намеренном или обдуманном использовании невербального поведения в коммуникационном процессе.

Наряду с 11 базовыми предпосылками, обобщенными в табл. 17.6, Киммель приводит девять культурных ценностей, связанных для американцев с переговорным процессом:

1. Время - такой товар, который следует эффективно расходовать для достижения поставленных целей.

2. Индивидуальный контроль - вы управляете своей судьбой и должны делать что-то со своей жизнью.

3. В работе и социальных отношениях желательна специализация. Серьезное стремление к последовательности и гармонии действий отсутствует.

4. Прагматизм. Существует очень небольшое число абсолютных истин. То, что работает, то и правильно.

5. Демократия. Каждый имеющий интерес в данном деле должен иметь возможность выразить свое мнение.

6. Равные возможности. Люди должны иметь равные возможности для развития своих способностей.

7. Независимость. Власть встречает сопротивление, каждый имеет право на личную жизнь.

8. Конкуренция. Каждый должен конкурировать с другими для того, чтобы вырваться вперед. Успехи вознаграждаются ростом мобильности и дохода.

Участники переговоров как представители своих культур

Однако переговорный вопрос в других культурах ставит под сомнение многие из этих традиционных американских предпосылок. На арене межнациональных переговоров их участники выступают уже не только как представители своих компаний, но и как представители своих культур. За стол переговоров они привносят и все базовые черты своей культуры: обычаи, ритуалы, правила и наследие. Факторы, которые мы даже не осознаем, могут играть существенную роль в этих переговорах, как, например, расстояние между людьми, формы приветствия и обращения, те ожидания, которые имеет каждый из участников.

Яркий пример тому - «дипломатический танец» между американцами и арабами. Люди, принадлежащие к арабским культурам, склонны взаимодействовать с другими на значительно более близкой дистанции, нежели привыкли американцы. Если араб придвигается поближе, то американец бессознательно отодвигается. Араб снова бессознательно двигается ближе, а в результате они буквально гоняются друг за другом по комнате.

Трудности в переговорах американцев с японцами

Многие исследования посвящены изучению японского подхода к переговорному процессу, в котором буквально все отличается от американских предпосылок.

Грэхем и Эндрюс, например, записали на видеопленку американских и японских участников во время переговоров, а затем вместе с ними просмотрели пленки для того, чтобы обсудить процесс переговоров и его результаты. Одной из главных проблем, на которые обратили внимание представители обеих культур, это сфера языка и процесс коммуникации. Действительно, даже небольшие культурные различия могут иметь значительное воздействие на транснациональный бизнес. Например, в японском языке слово, обозначающее «да» , используется также и как регулятор разговора, сигнализирующий собеседникам, что вы их слушаете (но при этом не обязательно соглашаетесь). Американские же участники переговоров, слыша это слово в качестве регулятора, часто воспринимали его как знак согласия. Как можно понять, серьезные конфликты и недоразумения возникали в ситуациях, когда японцы, многократно используя это слово в ходе разговора, в конце его занимали противоречащую позицию. С точки зрения японцев, они просто говорили нечто вроде «угу», американцы же при этом слышали «да». Подобные недоразумения могут вести к конфликтам, недоверию, срыву переговоров и потере деловых и просто хороших отношений.

Еще одно интересное культурное различие между американским и японским подходами к переговорам заключается в подходе к развлечениям. Американские бизнесмены привыкли к тому, чтобы «посидеть за столом и уладить сделку». Японские же бизнесмены предпочитают вместе пообедать, выпить и поиграть в гольф. Эти виды деятельности удовлетворяют их стремление установить со своими деловыми партнерами человеческие отношения, что дает хорошую возможность составить представление об их характере и честности, а это чрезвычайно важно для деловых решений. Американские же бизнесмены прежде всего думают о сделке и о практическом итоге для своей компании. Многие американские участники переговоров, не привыкшие к японскому стилю, начинают нервничать, считая, что давно пора поговорить и о деле. В то же время многие японцы, поставленные в неудобное положение американскими партнерами, чувствуют себя стесненно в этой ситуации, полагая, что их вынуждают принимать решение, которое они принять не в состоянии. Вряд ли нужно говорить о том, что подобные культурные различия в стилях ведения переговоров могут вести к срывам на межнациональном уровне.

Другие исследование межнациональных переговоров

Кросс-культурные исследования по вопросам межнациональных переговоров охватывают и другие страны, включая Бразилию, Китай, Россию, Тайвань, Германию и Великобританию, а также Мексику и Канаду. Многие из этих исследований, например, исследования японского стиля ведения переговоров, демонстрируют нам, что люди различных культур подходят к переговорам с существенно разных точек зрения.

Тзе и его коллеги изучали китайскую и канадскую практики ведения переговоров. Они обнаружили, что китайцы в большей степени стремятся избегать конфликтов, чем канадцы. И если конфликт все же случается, они в большей степени склонны устроить перерыв или проконсультироваться с вышестоящими, чем канадцы. В ходе переговоров существенную роль может также играть контекст, поскольку люди из коллективистских культур склонны делать различие между «членами группы» (своими) и «посторонними», чем люди из индивидуалистических культур. Таким образом, переговорный процесс с участием представителей коллективистских культур может самым радикальным образом различаться в зависимости от конкретного характера взаимоотношений между участниками переговорного процесса (члены группы - посторонние), а также конкретного контекста переговоров (официальная дневная встреча в компании - неформальная встреча после работы в баре).

В доступной нам литературе нет достаточных данных о том, в какой степени участники переговоров подстраивают свои культурные практики друг под друга, а также о той основе, на которой подобное подстраивание возможно. Имеющиеся кросс-культурные исследования также не раскрыли в достаточной мере условия «успешных» переговоров. Для изучения столь важных вопросов, касающихся межнациональных/межкультурных переговоров потребуются дальнейшие углубленные исследования.

ЗАГРАНИЧНЫЕ НАЗНАЧЕНИЯ

Многие транснациональные корпорации, имеющие подразделения и деловых партнеров в других странах, сталкиваются с растущей необходимостью посылать работников на длительное время за границу. Подобные заграничные назначения могут породить множество проблем, причем не только из-за всех обсуждавшихся ранее в этой главе культурных различий, но и по причине недостаточной языковой подготовки и разных ожиданий командируемого работника и принимающей стороны.

Американские компании сегодня не будут колебаться, если потребуется «отправить наиболее квалифицированного работника» за рубеж для ведения переговоров или для долговременной работы - вне зависимости от пола, расы или этнической принадлежности. Однако во многих культурах люди еще не привыкли к тому, что женщина может занимать важные позиции в бизнесе, или же не готовы принять людей иной расы или этнической принадлежности. В иных ситуациях женщину не будут принимать столь же серьезно, как мужчину, или же расовые/этнические стереотипы будут доминировать во взаимоотношениях. Возникающая в результате фрустрация может выражаться, например, в том, что собеседник не будет смотреть вам лицо в ходе беседы, или же вопросы будут адресованы мужчине, при том, что признанным лидером или экспертом командированной группы является именно женщина.

Многие наиболее животрепещущие проблемы для людей при заграничных назначениях возникают не столько на рабочем месте, сколько в иных аспектах проживания за рубежом. Существенные различия в стилях жизни, обычаях и поведении часто перевешивают культурные различия на рабочем месте. Если человек отправляется работать за границу с семьей, то возникают дополнительные проблемы культурной адаптации членов семьи, особенно если это касается детей школьного возраста. Важен весь спектр культурной адаптации и аккультурации. Даже если у сотрудника все хорошо на рабочем месте, проблемы могут возникать дома или при взаимодействии с соседями. А если сам человек сможет отыскать себе «тихую гавань» на работе в привычной для него производственной среде, его семья зачастую остается один на один со всеми тяготами культурной адаптации. Те читатели, которых заинтересовал данный сюжет, могут обратиться к представленному в главе 14 материалу по межкультурной коммуникации и развитию межкультурной сенситивности.

С другой стороны, люди, которые получают назначение за границу, приобретают тем самым громадные возможности овладеть новыми навыками и способами выполнения своих обязанностей, что, безусловно, поможет им по возвращении домой. Они могут выучить новый язык и освоить новые обычаи, расширив свой кругозор, завести новых друзей и приобрести деловые знакомства, тем самым улучшив свои перспективы на повышение по службе. Заграничное назначение - важный аспект современного интернационального делового мира, обещающий стать еще более важным в глобальной деревне будущего. Однако в опубликованной ныне литературе явно ощущается недостаток систематичных и формальных исследований на эту тему (несмотря на обилие анекдотических и разовых данных, доступных многим компаниям). Будущие исследования в этой важной области должны помочь в разработке программ межкультурной адаптации для работников компаний, что позволит последним более эффективно использовать практику заграничных назначений.

РАБОТА В УСЛОВИЯХ РАСТУЩЕЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ РАБОЧЕЙ СИЛЫ

Организации по всему миру сталкиваются с растущей диверсификацией рабочей силы. Так, например, американские компании все чаще и в большей степени приглашают на работу рабочих из других стран. Совместные американо-азиатские предприятия и европейские компании значительно увеличились в размерах за последние десять лет. Особенно заметен этот рост в автомобильной промышленности, а также в компьютерной и полупроводниковой отраслях и сфере коммуникационных технологий, а также в ряде других областей.

Часто менеджеры из иной культуры, приезжающие, чтобы наблюдать и контролировать процесс производства или сборки продукции, привносят с собой и все ожидания, обычаи и ритуалы своей родной страны. Неудивительно, что они обнаруживают невозможность вести дело теми способами, которыми они привыкли работать в своей стране, потому что и люди другие, и система иная. Для того чтобы сгладить некоторые трудности перехода, многие японские компании в районе Лос-Анджелеса строили небольшие японские деревушки и дома, где сохраняли японский стиль жизни и японские обычаи. Однако такие сомнительные анклавы служат лишь поддержанию барьеров между людьми и порождают при этом свои собственные проблемы.

В одном недавнем исследовании обсуждаются некоторые из проблем и вопросов, которые могут возникнуть в подобной ситуации. В этом исследовании Грэхэм провел шесть месяцев как скрытый участник/наблюдатель на японской автомобильной фабрике неподалеку от Лафайета, Индиана. За это время автор смог зафиксировать факты сопротивления рабочих японским практикам управления в форме саботажа, протеста, агитации и конфронтации. Результат этого исследования поставил под вопрос достоверность и ценность простого «переноса» японской модели менеджмента на американскую почву. Объективные данные также не подтвердили предположение о том, что схемы сотрудничества (такие, как командная работа) автоматически увеличивают рабочий контроль, или что децентрализованная структура власти ведет к росту автономии рабочих.

Отношение к разногласиям и способы решения проблем

В последнее время появился ряд работ, посвященных изучению культурных различий в способах обращения с разногласиями. В этой работе менеджерам и контролерам различных организаций из 23 стран предлагали заполнить вопросники о том, каким образом они справляются с разногласиями в своих рабочих единицах. Значимые ценности для каждой страны были соотнесены на предмет наличия корреляций с описанными выше параметрами Хофстеде. Результаты показали, что такой параметр, как дистанция власти (ДВ), хорошо предсказывает частоту появления разногласий между рабочими группами. Пытаясь справиться с таким разногласиями, люди из культур с низким показателем ДВ были склонны полагаться на подчиненных и коллег по работе. Люди же из индивидуалистических культур больше полагались на свой личный опыт и подготовку, тогда как люди из коллективистских культур опирались на формальные правила и процедуры. Хотя в этом исследовании участвовали испытуемые из различных стран, названные типы психологических различий, основанные на параметрах ДВ и ИК, могут оказаться важными для понимания культурных различий и в пределах одной мультикультурной организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Говоря о культурных различиях, которые отражаются и на производственной деятельности людей, мы сталкиваемся с беспрецедентным вызовом в современной индустриальной истории. Для того чтобы найти достойный ответ на этот вызов, бизнес, правительство и частные организации обращаются к научным исследованиям и образованию в области культурного многообразия в его отношении к производству. Межкультурная коммуникация, система повышения квалификации, бизнес-консультирование с учетом навыков управления многообразием становятся в наше время растущими отраслями деятельности.

Слишком часто идея управления разнообразием основывается на допущении, что данное разнообразие - это нежелательный побочный продукт современной производственной среды - досадная помеха, с которой надо научиться справляться для максимального повышения эффективности. По мере того как мы лучше узнаем культурные сходства и различия между культурами, мы можем и глубже оценить те различные подходы к работе, менеджменту и лидерству, которые были выработаны в разных культурах. Сталкиваясь с вызовом разнообразия в будущем, мы оказываемся перед необходимостью перейти с позиции, представляющей себе разнообразие всего лишь досадной помехой, на иную позицию, видящую в ней потенциальный ресурс, который, будучи воплощен в производстве продуктов, услуг и иных видах деятельности, приведет компании к еще более эффективной, продуктивной и прибыльной деятельности, чем прежде. Рассматривая многообразие как потенциальный резерв, а не препятствие, мы, возможно, сможем не только повысить уровень межнациональной и межкультурной кооперации в бизнесе, но и среди человечества в целом.

ГЛОССАРИЙ

Англо-саксонский тип организации - производственная организация, более или менее противоположная латинскому типу. Характеризуется меньшей централизацией, более диффузной системой власти и принятия решений и меньшей иерархией в бюрократии.

Конфуцианский динамизм - параметр производственных ценностей, важный для азиатских компаний. Считается, что он уходит корнями в принципы конфуцианской философии.

Латинский тип организации - производственная организация, которая характеризуется как классическая бюрократия, с централизованной системой власти и принятия решений, а также множеством иерархических уровней.

Лидерство - процесс взаимовлияния между лидером и его последователями ради достижения групповых, организационных и социальных целей. Лидерство может быть автократическим, диктаторским, демократическим и т. д.

Мультинациональные и транснациональные корпорации - производственные организации, имеющие подразделения, вспомогательные отделения и производственные единицы в более чем одной стране.

Немаваши - проводящаяся на широкой основе процедура достижения консенсуса в рамках ринжи - японской системы принятия решений.

Олигархия - организационная структура, в которой правом или законодательной силой обладают лишь немногие. Решения обычно принимаются людьми «наверху», а затем сообщаются подчиненным.

Организационный климат - разделяемое членами организации восприятие организационной политики, практик и процедур, а также то, что люди чувствуют по этому поводу.

Организационная культура - динамическая система правил, включающая в себя отношения, ценности, убеждения, нормы и поведение, разделяемые членами организации.

Ринжи - японская система принятия решений, которая предполагает циркуляцию предложения среди всех людей, чьи интересы могут быть им затронуты в случае осуществления данного проекта, причем учитываются все мнения о позитивных и негативных следствиях, высказываемые по возможности большим числом различных групп и на возможно более широкой основе. В итоге консенсус достигается прежде, чем предложение официально вносится на рассмотрение.

Сложность - степень, в которой организация способствует дифференциации заданий и видов деятельности в своих пределах.

Социальное расслабление - по общему мнению исследователей групповой продуктивности в Соединенных Штатах, индивидуальная продуктивность в более крупных группах имеет тенденцию к снижению.

Социальная энергичность - понятие, противоположное социальной праздности. Во многих культурах работа в группе скорее повышает индивидуальную продуктивность, чем снижает.

Тип организаций стран третьего мира - производственная организация, которая характеризуется высокой степенью централизации принятия решений, менее формализованными правилами и более патерналистской или традиционно-семейной ориентацией.

Формализация - степень, в которой организация задает структуры и правила ориентации.