Лазуткин А. Постгосударственная парадигма управления акционерным капиталом

ОГЛАВЛЕНИЕ

3.3 Община как устаревший инструмент «японского» научного менеджмента: списать, или усовершенствовать?

Для того чтобы составить представление об истинных причинах, мешающих японцам избавиться от своих социальных и экономических проблем, следует ещё раз обратить внимание на японскую общину, представив её своеобразным институциональным регулятором, занимающим промежуточное место между индивидуальным предпринимательством и корпоративным администрированием. Оба полюса, между которыми располагается рассматриваемый регулятор, заслуживают отдельного внимания.
Понятие «предприниматель» закрепилось в научном обиходе после того, как в 1942 в США вышла одна из самых известных работ Й. Шумпетера «Капитализм, социализм и демократия». Согласно Й. Шумпетеру именно предприниматель является движущей силой экономического развития. Благодаря его творческой интуиции и склонности к риску (а порой даже к самопожертвованию) ради реализации своих творческих замыслов, экономика получает стимул к совершенствованию.
Феноменом предпринимательства Й. Шумпетер заинтересовался ещё в начале 20 века, примерно тогда же, когда русский гистолог А.А. Максимов представил в Берлине свой доклад о «стволовых клетках». Шумпетер, так же, как и Максимов, принципиально выделил систему «кроветворения» из системы «кровообращения», связав активность её функционирования с активностью предпринимателей.
Суть доклада Максимова, в преломлении к проблемам экономического развития, сводилась к очевидному на сегодняшний день постулату:
В процессе кровообращения новая кровь не производится, напротив, в ходе этого процесса возникают неустранимые инфляционные потери и трансакционные издержки.
Новая кровь-стоимость абсолютно необходима хозяйственному механизму для обеспечения его роста, для интенсификации притока вещества и энергии в кризисные зоны, для борьбы с болезнями. Шумпетер показал, что важнейшая функция создания новой крови-стоимости в экономике является исключительной прерогативой её стволовых клеток – предпринимателей.
Поведение предпринимателя, как и поведение кроветворной стволовой клетки, обеспечивающей дополнительный приток жизненной энергии, нарушает равновесие в бюрократически организованной, устоявшейся системе «кровообращения», провоцирует обострение застарелых «болезней»-кризисов, ставших всем, кроме предпринимателя, привычными и родными. Поведение предпринимателя, по Шумпетеру, «не может быть включено в схему «состояния равновесия» или движения к этому состоянию» . Предприниматель – это тот, кто поступает наперекор традиционным установкам, «он – типичный выскочка, лишенный традиций» . Предприниматель не живёт по законам бюрократии, его не интересует привычная мера оценки энергетической составляющей его труда. Он сам, исходя из своих представлений о новой, никому ещё неведомой «системе кровообращения», устанавливает эту меру, используя её в оценке не только себя, но и всех остальных. Мотивы предпринимательского поведения «принципиально отличаются от чисто экономических. Они чужды экономическому ratioи его законам» .
Выделяя три группы мотивов поведения предпринимателя, Шумпетер пишет:
«Типичный предприниматель никогда не задаётся вопросом, принесёт ли ему каждое прилагаемое им усилие достаточную компенсацию в виде «прироста наслаждений». Его мало заботят гедонистические результаты его труда. Он трудится, не зная покоя, потому что не может иначе, цель его жизни не состоит в том, чтобы получать наслаждение от достигнутого. Если же у него возникает такое желание, то это не остановка в пути, а симптом паралича, не достижение цели, а провозвестник физической смерти. Первую группу мотивов скрепляет, прежде всего, мечта и воля основать свою частную империю и – в большинстве случаев, хотя и не всегда, – свою династию. Своя империя даёт предпринимателю простор и чувство власти, т. е. то, что в принципе не может существовать в современном мире; но это первое приближение к состоянию полного господства, тому состоянию, которое знакомо этому миру и которое особенно привлекательно как раз для тех людей, которые иным путём никак не могут добиться положения в обществе. … Вторая группа мотивов связана с волей к победе. Сюда входит, с одной стороны, желание борьбы и, с другой – стремление к успеху ради успеха. В обоих случаях экономическая сторона дела сама по себе для предпринимателя совершенно безразлична. Величина прибыли здесь всего-навсего показатель успеха – зачастую только потому, что другого нет, – и символ победы.
Наконец, третья группа мотивов связана с радостью творчества, которая проявляется и в других случаях, но только здесь становится определяющим моментом поведения. Предприниматель может отважиться на перемены в хозяйстве ради самих перемен, ради возможности проявить отвагу и даже ради трудностей, которые придётся преодолевать » .
«Вырастают крылья, но и тяжелеют оковы» – слова С.Н. Булгакова очень ярко выражают диалектику нашего времени. Современный уровень хозяйственного развития, требующий тотальной бюрократической организованности, бросает вызов предпринимателям – тем, кто, в силу своих особых возможностей, должен инициировать дальнейшее развитие хозяйства. Предприниматели же, день ото дня, всё менее и менее способны достойно принять этот вызов. «Совершенно обюрократившиеся индустриальные гиганты не только вытесняют мелкие и средние фирмы и «экспроприируют» их владельцев, но в конечном итоге вытесняют также и предпринимателя и экспроприируют буржуазию как класс, который в этом процессе рискует потерять не только свой доход, но, что гораздо более важно, и свою функцию» .
Сохранить предпринимательскую функцию, помочь предпринимателю достойно принять вызов современных предпринимательских корпораций («обюрократившихся индустриальных гигантов») может только персона лидера-администратора, способная задать всей бюрократической пирамиде разумное, сознательно-волевое представление о том, как именно необходимо реагировать на то или иное изменение, произошедшее в спонтанно развивающемся общественном организме и нарушающее уклад бюрократического делопроизводства, сложившийся в предпринимательской корпорации.
Поскольку новая, придуманная предпринимателем комбинация средств производства, «может возникнуть (или возникает) только дискретным путем» , и поскольку «новая комбинация должна забрать необходимые ей средства производства из той или иной старой комбинации» , всякая непривычная схема использования известных средств производства таит в себе опасность для бюрократически слаженного хозяйства. Устранить чувство опасности, вызвать к себе и к своей идее полное доверие, предприниматель неспособен. Для этого ему нужен авторитетный посредник-поручитель. В крупной бюрократически организованной предпринимательской корпорации таким посредником-поручителем является администратор.
Отторжение предпринимательских идей в бюрократически слаженном хозяйстве происходит не только на логическом, регламентном, но и на более глубоком, психологическом, уровне. Даже если логика предстоящих изменений и их безопасность для бюрократически слаженного хозяйства будут осознаны и формально одобрены соответствующими инстанциями, сотрудники предпринимателя ещё долго могут испытывать деструктивные психологические перегрузки – очень нелегко бывает признать первенство того, кого ты всегда воспринимал равным себе, или того, кто в социальной иерархии всегда был ниже тебя. Для компенсации психологических перегрузок, связанных с завистью, обидой, ревностью, раздражением, администратор, выступающий в роли авторитетного посредника-поручителя, должен обладать страстностью, складывающейся из способностей к аффективному заражению, эмпатии, пониманию чужой точки зрения без оценочных установок.
В условиях высокоиндустриальной экономики функция предпринимательства не может быть сохранена без её надлежащего административного оформления. Только администратор, обладающий общепризнанным авторитетом и легитимным правом на распоряжение ресурсами предпринимательской корпорации, «может в зависимости от обстоятельств потребовать от членов общества временных жертв и дополнительного напряжения сил, а также повлечь за собой временные лишения» . По отношению к индивидуальному предпринимателю администратор должен выполнять интегративную функцию, отвечая, во-первых, за скорейшее восстановление равновесного состояния системы корпоративного «кровообращения», и, во-вторых, за то, чтобы вся совокупность предпринимательских идей («стволовых клеток организма»), носителями которых в любой момент времени могут стать любые сотрудники организации, была выстроена в такую иерархию, состоящую из взаимодействующих элементов, которая бы была максимально эффективной и надёжной с точки зрения будущего жизнеобеспечения корпорации.
Если исходить из того, что администрирование – это предпринимательское целеполагание второго уровня сложности, совмещающее индивидуальные предпринимательские идеи с производственным потенциалом организации, очевиден будет вывод о том, что администрирование, так же как индивидуальное предпринимательство, должно содержать в себе элемент бунта лидера-администратора против привычных социальных норм. Атрибутом как предпринимательства, так и администрирования, выступает риск – не до конца обоснованная уверенность в своих возможностях (в возможностях руководимой организации). Как у предпринимателя есть право на самопожертвование ради своей идеи, так и у администратора должно быть право на жертвование, ради своей интегративной идеи, руководимой им организацией. Идея лидера-администратора, ради которой «ставится на кон» жизнь организации, должна интегрировать все потенциальные и актуальные предпринимательские идеи и проекты в максимально доступном человеческому сознанию горизонте стратегического планирования. Как только тот или иной предприниматель заявляет о том, что ему тесно в осознанных администратором границах горизонта стратегического планирования, администратор должен раздвигать эти границы, увеличивая лидерские возможности своей воли и своего волящего интеллекта.
Ясно, что задача неуклонного расширения лидерских возможностей не может быть целиком отдана на откуп самому администратору. Во взаимодействии с администратором должна находиться некая независимая от него инстанция, которая бы инициировала максимальное использование администратором его лидерского потенциала и, не давая скатываться к своекорыстному произволу и волюнтаризму, оценивала бы его достижения, связанные с прогрессивными сдвигами в его авторитете.
В японских корпорациях роль такой инстанции выполняет община. Японская община, находясь в постоянном взаимодействии с администратором, призвана инициировать использование администратором его лидерского потенциала. Она же является своеобразным инструментом измерения и оценки возможных прогрессивных сдвигов в его лидерском авторитете. На сегодняшний день этот инструмент устарел. Устарел настолько, что делает абсолютно невозможной объективную оценку достижений администратора. Использование этого устаревшего инструмента для измерения и оценки качества администрирования приводит к тягостным для японской экономики последствиям – даже если администратор обладает несомненными предпринимательскими способностями, его бунтарская деятельность не находит измеримого приложения и приносит лишь вред руководимой им предпринимательской корпорации, разрушая целостное органичное единство систем «кроветворения» и «кровообращения» (единство инновационных и имитационных процессов).
На сегодняшний день японская община, как уже отмечалось выше, не ориентирована на строгий учёт пользы либо вреда от активности каждого отдельного работника. В практике японского менеджмента работник рассматривается в основном как существо, лишённое личных амбиций и интереса к учёту своих персональных заслуг. Результаты многочисленных исследований показывают, что в своих устремлениях японский работник часто отказывается от способности к рефлексии, к анализу собственного Я, предпочитая руководствоваться не индивидуальной, а «групповой логикой». Понятие «групповая логика» является одним из многочисленных синонимов, используемых в описании специфически японского образа чувствования и мышления. Данное понятие было введено в лексикон социологом X. Араки «в результате его наблюдений за поведением японцев во время путешествий, когда японские туристы по указанию гида послушно смотрят в окна автобуса направо или налево, тем самым проявляя, по мнению Араки, полное отсутствие самостоятельности и независимости. В подтверждение своей «групповой логики» он ссылается на манеру японцев селиться скученно, что он объясняет не только ограниченностью территории Японии, но и традиционно сложившимся и подсознательным стремлением объединяться в группу» . Японский филолог М. Дзёдзи, в свою очередь, «отмечает такие черты личности японцев, как мягкость, доброжелательность в общении, конформизм, несамостоятельность в принятии решений и неавтономность в социальном окружении. Их нельзя вырывать из общества им подобных, считает он, поскольку только группа японцев может адаптироваться в чужой культуре, но в одиночку японец не способен к этому» .
Система оценки персональных заслуг в японском менеджменте построена на идее о том, что самым мощным фактором мотивации является сам труд на благо общины, а деньги являются не мерой труда, а в основном гигиеническим фактором. Руководствуясь этой идеей, многие японские предприятия в оценке деятельности работников приняли на вооружение систему «ненко»: «старшинство» («нен») плюс «заслуги» («ко»). В системе «ненко» заслуги японских работников измеряются не персональными достижениями, а способностью и готовностью к социальному взаимодействию с рабочей группой, с предприятием в целом. Такие способности и готовность оцениваются непосредственным руководителем (как правило, два раза в год) и отмечаются в персональном досье. Затем на их основании каждому работнику присваивается определённый ранг. Чем выше ранг, тем выше заработная плата. Размеры последней зависят от показателей работы предприятия: снижения уровня дефектности продукции и издержек производства, роста производительности группового (коллективного) труда. У менеджеров размеры дополнительных выплат связаны, прежде всего, с достижением целей, поставленных высшим руководством предприятия.
Каждый японский работник испытывает к своему непосредственному начальнику чувство безграничного доверия. Это чувство уходит корнями в религию Синто и дзэн-буддизм. Много веков подряд синтоистские и буддистские священники воспитывали в японцах готовность к беспрекословному самопожертвованию ради любых амбициозных идей правителей. Открыто возражать старшему и вышестоящему у японцев до сих пор считается верхом грубости: даже самое принципиальное несогласие нужно выражать очень дипломатично.
Структура управления современным высокотехнологичным японским хозяйством сложилась ещё в эпоху раннего средневековья – в эпоху, когда все хозяйственные и сословные связи скреплялись институтом наследования, когда правление могло быть только наследственно-родовым (или дарованным хозяином-наследником). В феодальной Японии самурай должен был соблюдать моральный кодекс «бусидо» независимо от грозящих ему опасностей и лишений. Кодекс «бусидо» требовал самопожертвования, верности, покорности, подчинения своих интересов интересам хозяина. Тот, кто нарушал этот кодекс, должен был сделать себе «сепуку» (харакири).
В системе экономических взаимоотношений сегодняшней Японии требования феодального кодекса «бусидо» живы до сих пор. Работник рассматривает свою службу в фирме аналогично тому, как самурай рассматривал свою службу у феодала. Многие рабочие и служащие считают себя самураями, связанными с хозяевами предприятий на всю жизнь. Японский работник чувствует, что находится в неоплатном долгу перед хозяином, ведь именно на его фирме он обучился ценной специальности, именно здесь ему дали работу и оказали уважение, обеспечили средствами к существованию. По старым феодальным традициям, вне зависимости от изменений форм собственности, хозяевами фирмы работник считает её высшее руководство. Даже если фирма акционерная, своих фактических хозяев, – акционеров, – работник с хозяевами не отождествляет. Хозяином корпорации для него будет тот, кто распоряжается капиталом акционеров. Представители высшего руководства японских корпораций активно пытаются сохранить «полезные» традиции своей страны, охотно выдают себя за хозяев и всячески поддерживают феодальную иерархичность в отношениях «власть-подчинение».
Для рядового японского работника подчинение сакрально санкционированному авторитету высших руководителей так же естественно как подчинение отцу. О том, чтобы самому занять «священное» место «отца-руководителя» работник даже не помышляет. Рядовому японскому работнику зачастую удаётся стать менеджером на уровне цеха, но практически никогда не удаётся занять место в высшем руководстве корпорации – назначения на такие места производятся келейно и зависят от тех, кто имеет наследственные привилегии. Такого рода назначения избавляют кандидата на роль лидера корпорации от необходимости подтверждать уровень своего профессионализма и отстаивать свои притязания на лидерство в честной конкурентной борьбе.
Главный парадокс японского менеджмента состоит в том, что явная недостаточность управленческих компетенций в высших этажах корпоративного управления практически никак не сказывается на чувстве безграничного доверия японских работников к лидерским возможностям их топ-руководителей. Пиетет, испытываемый японцами к вышестоящему начальству, и священная вера в их мудрость и добродетельность, подкрепляется всё той же общиной, выработавшей вполне конкретный организационный алгоритм сакрализации лидерских возможностей японских топ-менеджеров. Таким организационным алгоритмом является традиционная система группового принятия решений «ринги» («рин» – спрашивать с нижестоящего, «ги» – совещаться, обсуждать, обдумывать). В основе системы «ринги» лежит идея «рассредоточения ответственности». «Ринги» предполагает, что ни один человек, включая тех, кто наделён самыми высочайшими полномочиями, не имеет права единолично принимать решение. Ответственность за принятие управленческого решения даже самого высочайшего уровня не должна быть персонифицирована.
Сущность системы «ринги» состоит в том, что решения принимаются путём консенсуса. Решение обязательно должно быть принято всеми, от кого, так или иначе, зависит его реализация. Если кто-то из участвующих в реализации решения против, то решение возвращается на доработку к его инициатору. Если случается, что, после многократных доработок, решение всё-таки продолжает идти вразрез с мнением некоторого меньшинства, меньшинство тактично убеждают уважать взгляды остальных в обмен на ответное уважение и даже вознаграждение принятия компромиссной позиции. Следует подчеркнуть, что система «ринги» – это не решение большинства. Она предполагает полное единодушие. К тирании большинства японцы питают отвращение. Если полного единодушия нет, решение не принимается.
По словам известных японоведов В.А. Пронникова и И.Д. Ладанова, «в условиях господства «ринги» отдельный работник не может свободно выступить против проекта, предложенного руководством. Ведь этот проект получил «всеобщую поддержку» при согласовании, и критика его «задним числом» выглядит неуместной, а то и аморальной. Поэтому любое предложение сверху правомерно считать директивой, которая лишь более или менее хорошо загримирована под «материал для дискуссий». Внешне обсуждение «рингисё» в нижних эшелонах предстаёт как довольно демократическая форма принятия решений. Однако не секрет, что обсуждение это несёт на себе огромный груз межличностных отношений, типичных для японской культуры: традиционного почитания старших, повышенной чувствительности к авторитетам, ясного осознания каждым участником своего места в организации» .
В том, что японские лидеры бизнеса, принимая то или иное решение, действуют (делают вид, что действуют) не от своего лица, а от лица группы, заложена серьёзная проблема. Суть проблемы в том, что конкретное руководящее лицо, рискнувшее и инициировавшее ошибку, не несёт за эту ошибку никакой ответственности, вся ответственность абстрактно переносится на «коллектив», не затрагивая конкретно никого из членов «коллектива». По системе принятия решения «ринги» получается, что весь поддакивающий своему руководителю «коллектив» фактически убеждает руководителя в том, что принимаемое им решение является правильным, а тот, в свою очередь, убеждается в правильности решения вне зависимости от того, является оно правильным на самом деле или не является таковым.
Необоснованный пиетет к власть имущим любого уровня полномочий, формируемый общиной посредством традиционной системы группового принятия решений «ринги», препятствует развитию у японских менеджеров лидерских качеств, необходимых для принятия на себя персональной ответственности за риск администрирования. Японская община с её «групповой логикой» не стимулирует топ-менеджеров корпорации в направлении развития навыков стратегического планирования.
То, что община на пустом месте придаёт действиям руководителей мистический ореол и величественные манеры, освобождая их от ответственности за некоторые дорогостоящие ошибки – полбеды. В конце концов, акционерная форма организации частной предпринимательской деятельности предусматривает, что свои ошибки администратор может какое-то время компенсировать кредитом доверия, который ему предоставлен акционерами, разделившими между собой предпринимательский риск на бессчётное количество частей. Даже с учётом того, что никакой кредит доверия не может быть вечным, и что ошибки руководителя предпринимательской корпорации стоят значительно дороже, чем ошибки индивидуального предпринимателя, действующего на свой страх и риск, администратор должен иметь право на ошибки.
Беда в том, что некомпетентный японский администратор, находящийся под удушливым покровительством общины, неспособен создать в предпринимательской корпорации атмосферу признания личных заслуг, атмосферу, которая позволяет обладающим предпринимательскими способностями сотрудникам не быть как все, позволяет им бунтовать против всех, претендуя на любое место в организационной иерархии вне зависимости от пола, возраста, выслуги лет и наследственных привилегий. Его сакральный авторитет убивает все «стволовые клетки», разрушая внутрикорпоративный баланс инновационных и имитационных процессов. Создать условия для возникновения инноваций внутри общины, без опоры на авторитет лидера-администратора, невозможно в принципе. Община может только оценивать и имитировать. Характеризуя японскую общину, Н.С. Николаева справедливо указывает на то, что «любые инновации могли исходить здесь либо от соседей, либо от другого источника вне общины. Внутри общины они подавлялись. Этим объясняется более поздняя тенденция в поведении японцев ориентироваться на внешние заимствования» .
Отсутствие связи с акционерами, ориентация на закрытый рынок труда, архаичная система передачи власти по наследству, «групповая логика» принятия управленческих решений – совокупность этих факторов заблокировала компетенцию высшего корпоративного руководства Японии на неподобающе низком для постиндустриальной экономики уровне. Японские топ-менеджеры отгородили руководимые ими корпорации от мировых рынков капитала и труда. Они образовали вокруг себя изолированные, безжизненные информационные пространства – закрылись в «башнях из слоновой кости», в которых удобно принимать безответственные управленческие решения, основанные на иллюзорных представлениях о том, что происходит во внешнем, быстроменяющемся мире. Управленческие решения, принимаемые в условиях информационной изоляции менеджеров и их неадекватного восприятия реальности, не могли быть предсказуемыми с точки зрения перспектив корпоративного развития (по сути, такие решения менеджеров сродни решениям людей, страдающих аутизмом – серьёзным заболеванием головного мозга, означающим в психиатрии «оторванность ассоциаций от данных опыта, игнорирование действительных отношений»).
Вместо того чтобы стать инициаторами научно-технического прогресса, стратегами, определяющими главные направления планетарного социально-экономического развития, японские топ-менеджеры, страдающие прогрессирующим управленческим «аутизмом», предпочли ориентировать деятельность руководимых ими корпораций на наиболее удачные и прошедшие апробацию технологические решения Запада. Находящиеся вне критики и почти полностью избавленные от конкуренции японские топ-менеджеры не могли мыслить перспективными категориями, они были неспособны поддерживать динамический баланс инновационных и имитационных процессов развития руководимых ими корпораций, неспособны были принимать на себя и вовремя упреждать риски инновационно-имитационного дисбаланса.
Недостаточность управленческих компетенций в высших этажах корпоративного управления невозможно полностью компенсировать системой «ринги» и копированием наиболее прогрессивных западных технологий. Хозяйственная община, вооружённая концепцией «Lean Production», способна, при определённых институциональных условиях, выжать из любой известной, апробированной и заимствованной технологии весь её потенциал, но внести в технологию системные изменения, перевести технологию на более высокий, межотраслевой уровень, или создать принципиально новую технологическую отрасль община не способна. Отсутствие навыков стратегического мышления у высшего корпоративного (и государственного) руководства, и то, что крупные японские корпорации, слабо зависящие от акционеров, могут сколь угодно долго вести неприбыльный бизнес, неизбежно приводит японскую экономику к необратимому отраслевому дисбалансу – созданию избыточных производственных мощностей в депрессивных отраслях и дефициту капиталовложений в отраслях, находящихся на подъёме.
Стержень японской экономики – японская корпорация («кэйрэцу»), с её системой субконтрактных отношений, втягивающих в себя огромное количество малых и средних фирм – умертвляет дух предпринимательства не только во всех своих штатных сотрудниках. Под её умертвляющим воздействием оказывается практически всё население страны. Следует ещё раз подчеркнуть, что распространяется это умертвляющее воздействие не столько из-за «политики японского правительства», как считают многие исследователи японского менеджмента, сколько из-за власти японской общины, поддерживающей низкокачественную связь корпоративного администрирования с индивидуальным предпринимательством.
Общинные отношения – это данность, с которой надо обязательно считаться при реформировании японской экономики. Самые лучшие рекомендации самых маститых в мире экономистов будут для японской экономики совершенно бесполезны до тех пор, пока хозяйственная община не будет трансформирована в более качественное состояние. Игнорировать влияние власти японской общины на все стороны жизни японского общества ни в коем случае нельзя. Можно конечно попытаться низвести японскую общину на более низкий, «китайский» уровень семейственности, или попытаться уничтожить общинные отношения так, как это попытались сделать в своё время большевики, однако замена общинной власти властью приказной, бюрократической, вряд ли повысит уровень предпринимательской активности японцев.
Хозяйственная община будет трансформирована в более качественное состояние, если её власть будет локализована в деятельности рекомендательного управленческого органа, представляющего собой своеобразный Ассессмент-центр, который бы организовывал постоянный мониторинг процесса реализации возможностей высшего руководства корпорации совмещать предпринимательский потенциал корпорации с её ресурсной базой. В случае если такой ассессмент-центр, как центр общинной власти, будет неотчуждаем от интересов общины, состоящей из работников-акционеров, объединённых по принципу «один акционер – один голос», он будет приносить для предпринимательской корпорации двойную пользу.
Во-первых, оценивая деятельность лидера-администратора на посту генерального директора корпорации, и деятельность назначившего его на этот пост совета директоров, такой ассессмент-центр будет подготавливать для акционеров подробные отчёты о результатах своих оценок. Во-вторых, он будет предоставлять топ-менеджерам отчёты о результатах оценки ресурсной базы корпорации и отчёты о результатах первичной оценки эвристических (предпринимательских) проектов, предлагаемых сотрудниками корпорации к реализации.
Объективность этих оценок не должна вызывать сомнений, поскольку она предустановленна самой природой. «Хотя природа и не занимается квантификацией, она умеет считать. Существует много двоичных структур: два глаза, симметричность тела млекопитающих, два пола, обеспечивающих размножение» . Научиться у природы считать и оценивать можно.
Община, в отличие от бюрократического аппарата, неспособна к установлению точной меры индивидуализации трудовых заслуг в пределах рационального целого. Эту меру устанавливает, под свою персональную ответственность, администратор, делая это с помощью возглавляемого им бюрократического аппарата. Община не должна посягать на формальную власть в корпорации. Её задача – помочь топ-менеджерам получить достаточное количество информации о последствиях принимаемых ими стратегических решений, сделав эту помощь максимально гласной и притягательной для акционеров. Организованная в направлении решения этой задачи община работников-акционеров, выступая надёжным заслоном против безволия и некомпетентности высшего руководства японских корпораций, будет способствовать неуклонному повышению качества администрирования. При высоком уровне качества администрирования станет возможным предельно точное ранжирование предпринимательских заслуг и эвристических (творческих) достижений работников корпорации. Таким образом, трансформация японской хозяйственной общины в более качественное состояние позволит в полной мере реализовать принцип «от каждого по способности, каждому по труду», распространив его не только на энергетическую, но также на управленческую и на эвристическую составляющие труда.
Полная реализация принципа «от каждого по способности, каждому по труду» позволит сформировать основную и главную потребность человека коммунистического общества – потребность в труде. Формирование этой потребности будет происходить не только вследствие технического и общественного прогресса, превращения труда из рутинного в интересный, яркий, творческий процесс, не только вследствие того, что в процессе создания условий для всестороннего развития личности будет происходить формирование психики нового работника – работника-творца, ориентирующегося на новые, коммунистические отношения и ценности, но ещё и потому, что, вне зависимости от мотивации работника, мера творческой составляющей труда будет определяться также точно, как и мера его энергетической составляющей. Переход к принципу «от каждого по способности, каждому по потребностям» станет возможен только при полном сохранении содержания, заложенного в принципе «от каждого по способности, каждому по труду».
Характеризуя предпринимательский тип поведения, Й. Шумпетер справедливо указывал на то, что «экономическая сторона дела сама по себе для предпринимателя совершенно безразлична», величина прибыли, деньги его совершенно не интересуют. Однако внеэкономическая мотивация предпринимателя вовсе не означает, что его достижения можно не оплачивать. Любой выступающий предпринимателем работник-творец должен получить заработанные им деньги все до копейки, и должен затем сам решать, нужны они ему в том количестве, которое он заработал, или нет. «Цель организации, помимо её собственного выживания, заключается в удовлетворении потребностей её членов при одновременном служении интересам окружающей среды. Индивиды вступают в организацию, преследуя свои личные интересы. Если организация не помогает им удовлетворить их нужды, то они не будут преданно и самоотверженно служить ей. Убедить целеустремленных участников такой же целеустремленной социальной системы бескорыстно жертвовать своими интересами в течение некоторого времени, в принципе, можно. Но весьма маловероятно, чтобы они согласились принять это как образ жизни. Должна существовать система обмена, благодаря которой стремление человека к своей личной выгоде будет подкрепляться размером его вклада в удовлетворение потребностей системы более высокого уровня, равно как и потребностей других участников» .

.

Ваш комментарий о книге
Обратно в раздел Политология