Лазуткин А. Постгосударственная парадигма управления акционерным капиталом

ОГЛАВЛЕНИЕ

Глава 3 Предпосылки и организация перехода к коллективистскому обществу в постгосударственную эпоху

3.1 Современные орудия научного менеджмента в битве корпораций за мирового потребителя

В 1960-1980-х годах японские менеджеры достигли уровня качества продукции и производительности труда, представлявшегося Западу сверхъестественным. Однако как только японские корпорации стали чересчур активно заявлять о своих правах на мирового потребителя, их западные конкуренты сумели противопоставить им ещё более мощный арсенал средств и методов науки и искусства управления.
Усиление конкурентных позиций японских компаний, как в мире, так и на внутреннем рынке США, побудило американских исследователей, вдохновлённых успехом Э. Деминга, преобразовать методы повышения качества в подход CPI (Continuous Process Improvement), который стал проникать в практику корпораций США. «В единый комплекс были сведены цели и задачи бизнеса в конкурентной среде, особая ценность и роль людей, свойства используемых машин и технологий, аналитический подход к поиску причин имеющих место потерь и способов повышения конкурентоспособности, к опоре на измеримые показатели деятельности» . Внедрение непрерывного совершенствования происходило на уровне корпоративной философии, провозглашающей в качестве ценностей: бездефектную работу; вовлечение персонала в управление процессом; ориентацию на потребности внутренних и внешних клиентов; не только групповое, но и персональное поощрение положительных результатов, создающее не только долгосрочную мотивацию, но и атмосферу, поддерживающую инициативу.
В дополнение к этому, в остро конкурентной среде организация бизнес-деятельности оформилась в концепцию маркетингового управления предприятием (marketing management). Основную тональность концепции маркетингового управления предприятием придали труды Ф. Котлера и М. Портера. Параллельно с этим с конца 80-х годов концептуально выделился процессный подход к совершенствованию предприятия и вместе с идеями CPI проник в стандарты CMM (Capability Maturity Model).
В 80-х и начале 90-х годов среда и способы существования предприятий продолжали меняться. Стало общепризнанным, что стабильная бизнес-среда перестала существовать. К институциональным катализаторам, выводящим бизнес-среду из состояния стабильности, добавился быстрый «разогрев» мирового рынка Интернетом и другими ИТ-инновациями – от различных средств автоматической идентификации до мобильных компьютеров. Эффективное управление изменениями стало часто ассоциироваться с реинжинирингом бизнес-процессов (BPR), описанным М. Хаммером и Дж. Чампи в 1993 году. «Творческое (по Хаммеру) применение ИТ привело к тому, что они стали играть роль своего рода волшебника, который давал возможность резко упрощать процессы и процедуры, сокращать время рассмотрения документов и обращений, дистанционно принимать и реализовывать решения, повышать интеллектуальную вооруженность работников всех уровней» .
По мере усиления международной конкуренции иностранные компании сравнялись с японскими компаниями в конкурентоспособности. Вскоре наступил момент, когда американская компания «Motorola» с её знаменитой программой «шесть сигм» превзошла японских конкурентов. «В начале 1990-х годов Motorola догнала японских конкурентов, переняв их методы организации производства, и пошла дальше. Она добилась ещё более высокого качества продукции и сделала ориентацию на запросы потребителей основой всех бизнес-процессов, не ограничиваясь производством, как это обычно было в Японии» . С той поры, многие западные компании, следовавшие примеру компании Motorola с её «Six Sigma» и внедрявшие у себя клиентоориентированные системы типа CRM (Customer Relationship Management), начали легко превосходить японские достижения в производительности труда, качестве продукции и гибкости производства.
«Начиная с конца 1980-х годов, – пишет М. Портер, – разрыв в операционной эффективности между японскими и западными компаниями начал сокращаться. Успешно скопировав японские методы производства, западные компании, в особенности американские, сами стали устанавливать стандарты производительности, в чём им особенно помогало использование информационных технологий. Новые программные решения, ноутбуки, мобильные средства связи и Интернет стали средствами, при помощи которых американские компании создали новые методы оптимальной организации производства и существенно повысили стандарты производительности. Кроме того, компании США активно использовали концепции управления цепочкой поставок и аутсорсинг, внедрению которых помогло развитие информационных технологий, позволившее радикально повысить производительность» .
К началу 1990-х годов «Япония отстала от Соединённых Штатов в беспроводных коммуникациях, мультимедийных приложениях, программном обеспечении, микропроцессорах и сетевом оборудовании, – а именно здесь появилось много новых компаний и открылись новые возможности для экспорта» . «Поскольку крупные японские корпорации практически не испытывали давления со стороны акционеров, они могли сколь угодно долго продолжать вести неприбыльный бизнес» , порождая в том числе и хроническую проблему избыточных производственных мощностей, выпускающих ненужную продукцию. Японские корпорации продолжали дублировать инвестиции, повышая операционную эффективность и снижая издержки за счёт увеличения  масштаба производства, вместо того, чтобы направить инвестиции в развитие новых возможностей и новых стратегических преимуществ.
Японская модель правительственного регулирования с характерным для неё протекционизмом и деформацией финансовых рынков позволила японской модели менеджмента существовать, несмотря на её серьёзные недостатки. Вмешательство правительства, дешёвый капитал и малое влияние акционеров позволяли компаниям субсидировать убыточный бизнес, используя для этого прибыли, полученные на внутреннем рынке, и продолжать агрессивно инвестировать, несмотря на низкую прибыльность.
«Когда японские компании утратили своё преимущество в эффективности производства, их более медленный рост и конкурентная конвергенция стали серьёзной проблемой. Конкуренция, которая основана исключительно на операционной эффективности, разрушительна для её участников и приводит к войнам на истощение. Абсолютное повышение операционной эффективности не всегда даёт какой-то из компаний относительное преимущество. Если каждая компания предлагает примерно одинаковую по своим качествам продукцию, потребители вынуждены выбирать, ориентируясь в основном на цену. Это неминуемо снижает цены и разрушает прибыльность. В то же самое время конкурентная конвергенция приводит к дублированию инвестиций и к устойчивой тенденции создания избыточных производственных мощностей. В начале 1999 года, например, избыточные производственные мощности в японской сталелитейной промышленности оценивались в 39%, в автомобильной – в 26%, в производстве синтетических волокон – в 33% и в судостроении – в 22%. Конкурируя исключительно на основе операционной эффективности, японские компании, таким образом, оказываются в ловушке, которую они сами же и устроили» . Ловушка эта устроена так, что «чем большего процветания добивается компания благодаря определённой технологии, тем выше её сопротивление любым изменениям» .
Япония оказалась заложницей собственного успеха, который был основан на возможности делать инвестиции в долгосрочные бизнес-проекты в условиях правительственной защиты от иностранных конкурентов и без оглядки на контроль со стороны акционеров. Внутренне согласованная стратегическая симметричность японской модели менеджмента, при которой многочисленные субподрядные структуры поддерживали и усиливали друг друга, позволяла довести любой бизнес-проект до максимального уровня операционной эффективности. Однако та же самая внутренняя согласованность субподрядных стратегий сделала эту модель уязвимой. Вертикально интегрированная система, которая совершенствуется только в одном стратегическом направлении, ограждает себя от возможностей, связанных с развитием других, альтернативных стратегий, в которых может быть заложено новое конкурентное преимущество. «Более того, если нужно изменить какие-то элементы этой модели или всю систему, это становится трудной и почти неразрешимой задачей» .
Когда у японских производителей было преимущество в операционной эффективности, недостатки симметричных стратегий компенсировались возможностью расширять контролируемую долю рынка за счёт западных производителей. Сегодня, однако, такого преимущества у японских компаний уже нет. Производители из других стран Азии успешно имитируют производственные методы японских компаний, конкурируя с ними в производстве различной номенклатуры товаров. Если все компании предлагают сходную продукцию, то покупатели, делая свой выбор, ориентируются на более низкую цену, что неминуемо ведёт к снижению прибылей.
Таким образом, в Японии, назрел кризис избыточных производственных мощностей, которые были построены под производство избыточного объёма товаров, реализуемого на мировом рынке. Наступил момент, когда на выпускаемый в избыточном количестве товар не стало спроса, обеспеченного не правительственными кредитами, а реальной общемировой структурой потребительских предпочтений. Это стало неразрешимой проблемой для японских менеджеров – они не знали, чем теперь оплачивать время простоя и что делать с избытком квалифицированных кадров. Проблема обострилась до крайности после того, как японские корпорации стали перебрасывать некоторые избыточные и неэффективные производственные мощности на азиатские рынки дешёвой рабочей силы, ещё более повышая уровень безработицы на собственном рынке и наращивая потенциальные возможности для деструктивной конкуренции.
Первые симптомы нарастания японского кризиса избыточных производственных мощностей стали появляться уже в 70-е годы, когда доля коммерчески доступного программного продукта в общем объёме ежегодно разрабатываемого программного обеспечения возросла настолько, что их материализация в персональных ЭВМ, локальных сетях и поддерживающих их пакетах программ стала для мирового потребителя насущной необходимостью. Компании США первыми отреагировали на эту потребность и сделали первый шаг в массовой информатизации общества, заметно опередив японцев.
В то время, когда японские корпорации продолжали вести свою агрессивную инвестиционную политику в отраслях традиционного направления, с характерными для них высокой трудоемкостью и активным использованием сырья, мировой акционерный капитал прокладывал себе новые инвестиционные русла к инновационным отраслям, основанным на знаниях и информации. Результатами деятельности японских корпораций становились падение цен и очень низкая норма возврата инвестиций, тогда как американские ИТ-корпорации открывали всё новые и новые возможности для своего роста и максимизации прибыли.
К началу третьего тысячелетия, пройдя через масштабную информатизацию, массовую компьютеризацию населения, стихийное создание «dot-com»-компаний, переоценку их активов, раздувание финансовых пузырей, кризисы перепроизводства, американские корпорации создали новые отрасли сверхприбыльного производства, и оказались в них единоличными лидерами.
Тем временем, загнав свою страну в экономический тупик, японское правительство вновь решило применить привычную для себя тактику заимствования. «Японское правительство осознало, что развитие информационной инфраструктуры способно помочь стране выйти из экономического тупика, и в 1999 году официально провозгласило начало информационной революции. В 2000 году был создан Совет по развитию в области информационных технологий под руководством премьер-министра. Совет принял пятилетний план развития информационной инфраструктуры. Основная цель плана: «предоставить возможность всем без исключения получать выгоды от IT-революции и всесторонне повышать меры, способствующие развитию Японии как конкурентоспособной страны, построенной на развитой информационной инфраструктуре»» .
Кроме кодов firmwаre (программных кодов контроллеров аппаратных устройств, содержащих в себе операционную систему), «зашитых» во все виды японской электроники, – от телефонов до автомобилей, – японские корпорации активно занялись производством других IT-продуктов, зарекомендовавших себя на мировом рынке. Особенно большие усилия были затрачены на освоение и улучшение Интернет-технологий:
- увеличение числа точек беспроводного доступа в Интернет;
- создание беспроводных телекоммуникационных сетей с пропускной способностью более 1 Гбит в секунду, позволяющих в реальном масштабе времени передавать по указанным сетям трехмерные изображения и изображения со сверхвысоким разрешением, а также осуществлять распределённую обработку больших массивов информации;
- развитие технологий наземного цифрового телерадиовещания на новых интернет-протоколах типа последнего IPv6;
- обеспечение лучшей помехозащищенности данных и возможность их устойчивого приема с движущихся терминалов, а том числе с мобильных устройств;
- развитие «глобальных сетевых технологий» (Ubiquitous networks), подразумевающих компьютерный контроль и управление всеми социальными аспектами жизни человека и общества (так, в настоящее время популярность приобрели технологии, позволяющие родителям организовать полный контроль за детьми в детских садах с помощью вшитых в одежду радиочипов и видеокамер наружного наблюдения, подключенных к сети Интернет);
- развитие систем удалённого контроля и управления различными техническими устройствами, и т.д., и т.п.
Можно уверенно констатировать, что практически во всех известных оттенках спектра интернет-технологий японцы добились впечатляющих результатов. Сегодняшняя Япония – это один из всемирных лидеров в области информационных технологий. Эта страна удерживает 10% мирового IT-рынка и занимает устойчивое второе место после США с их 40%. И всё же японские менеджеры до сих пор не способны прогнозировать динамику запросов мирового потребителя, они не могут вообразить себе новых, никому неизвестных оттенков спектра интернет-технологий, которые бы могли удовлетворить эти запросы.
На сегодняшний день японцы рассматривают Интернет в основном как средство обмена данными. Львиная доля средств, выделяемых правительством на разработку интернет-технологий, тратится на то, чтобы обмен данными в сети Интернет был самым быстрым, самым надёжным и самым дешёвым в мире. Руководствуясь этой безусловно важной стратегией развития, Япония практически не реагирует на возможности, связанные со стратегическим развитием других, альтернативных интернет-технологий. Из поля зрения японской бизнес-элиты ускользает, например, тот очевидный факт, что сегодняшний мировой потребитель уже пресытился возможностями горизонтального обмена информации и теперь всё настойчивее заявляет о своей потребности в интернет-технологиях, снимающих проблему его информационной перегруженности. Сегодняшний мировой потребитель остро нуждается в интернет-технологиях, обеспечивающих принятие качественных совместных решений и их незамедлительное «on line»-сопоставление с качеством решений, принимаемых власть имущими всех уровней (распорядителями организационных ресурсов любого масштаба – от самых мелких сервисных компаний до самых могущественных ТНБ, ТНК и национальных государств).
Первые программные продукты, отвечающие, по мнению их разработчиков, новым потребностям клиента, стали производиться для компаний, сумевших освоить клиентоориентированные системы типа CRM (Customer Relationship Management), KMS (Knowledge Management Systems) и организующие свою производственную деятельность на основе систем планирования ресурсов предприятия типа ERP (Enterprises Resources Planning). Они открыли новую линейку программных продуктов, которая получила название «ECM, Enterprise Content Management» – система управления контентом предприятия.
Концепция ECM позволила приступить к решению огромного количества проблем, осмысленных на тот момент менеджерами наиболее успешных компаний, которые «сделали ориентацию на запросы потребителей основой всех бизнес-процессов». С помощью программных продуктов ECM сотрудники внутри компании могли обрабатывать большее количество клиентских запросов с большей точностью. Они могли на планомерной, научной основе постоянно сокращать время решения проблем, повышать консистентность предоставляемых знаний и снижать число эскалаций проблем. За пределами компании ECM-продукты позволяли снизить объём однотипных обращений – организуя помощь клиентам в мгновенном поиске необходимой информации, сотрудники компании помогали клиентам быстро и легко решать свои проблемы без обращения к специалистам.
Совмещение ECM-продуктов с Интернет-технологиями позволило присоединять к базе знаний предприятия другие информационные хранилища, используя их для поиска информации, необходимой для наиболее верного решения проблем клиента. Однако если эти знания были разрозненными, а хранилища представляли собой «информационную помойку», то время, потраченное сотрудниками компании на поиск наилучшего варианта решения клиентской проблемы, лишь увеличивало период обработки обращений и удлиняло очередь из неудовлетворенных клиентов.
Так менеджеры перешли на ещё более высокий уровень осознания потребностей мирового потребителя: «Независимо от модели обслуживания – обращение к представителю компании или самообслуживание – компания должна обеспечить простой и унифицированный доступ к полезной информации, а не только к контенту, хранящемуся в базе знаний. Если используемая технология вызовет затруднения у ваших клиентов, они сами сообщат вам о необходимости модернизации» .
Менеджмент, развившийся до уровня осознания необходимости CRM/ERP-структурирования (иерархизации, упорядочивания) интернет-контента в угоду потребностям мирового потребителя, стал улучшать стандарты управления не только в корпоративном секторе американской экономики, но и в тесно связанном с деятельностью корпораций секторе государственного управления. С 2002 года примером такого стандарта является американская концепция электронного государства FEA-PMO. Она не только «позволяет преобразовать федеральное правительство в организацию, ориентированную на граждан, направленную на достижение высоких результатов и отвечающую требованиям рынка в соответствии с программой президента США» , но и резко сокращает издержки на содержание административно-бюрократического аппарата.
Существенную роль в улучшении стандартов управления играют как традиционные (такие как Lean Production и Six Sigma), так и новейшие (такие как TOGAF – The Open Group Architecture Framework и FEA – Federal Enterprise Architecture) методологии научного менеджмента. Все эти методологии одинаково доступны как американцам, так и японцам. Копирование и даже некоторое техническое усовершенствование этих методологий не представляет больших сложностей. В Японии с некоторого времени тоже есть своя модель «электронного правительства» (Government Wide Area Network), связывающая в единую сеть государственные учреждения страны. Собственная концепция электронного правительства, скопированная в 2008 году с FEA-PMO, есть даже в России. Только толку от внедрения аналогов FEA-PMO, с точки зрения изменения качества услуг, или хотя бы с точки зрения изменения стоимости их производства, ни там, ни там, почти нет или нет совсем.
Что касается японского правительства, то оно имеет серьёзное «раздвоение личности» относительно информационной революции. Несмотря на официальное провозглашение цели «предоставить возможность всем без исключения получать выгоды от IT-революции», японские бюрократы не заинтересованы в открытом распространении информации среди широких слоёв населения. Пользуясь ECM-языком, можно сказать, что бюрократам невыгодно обеспечивать массе японских пользователей-подданных широкий доступ к универсальным инструментам, предназначенным для эффективного управления властным контентом. С одной стороны потому, что бюрократия привыкла получать выгоду от того, что может бесконтрольно торговать, спекулировать информацией, и, если в руках у японских граждан окажутся универсальные инструменты для эффективного управления властным контентом, от своих привычек отказываться будет неприятно. С другой стороны, открытая широкому доступу правдивая информация делает общеизвестным консерватизм бюрократического аппарата. Представителям японской знати также невыгодно свободное распространение информации, так как это может оголить неуместность их паразитических притязаний, основанных на «прямой наследственной связи» с богиней солнца Аматэрасу гораздо больше, чем на реальной управленческой компетентности.

.

Ваш комментарий о книге
Обратно в раздел Политология