Лазуткин А. Постгосударственная парадигма управления акционерным капиталом

ОГЛАВЛЕНИЕ

2.7 Технократический дух марксизма с общинно-патриархальным колоритом: система «Lean Production» как организационная основа «экономического чуда» Японии

Кроме пожизненного трудоустройства японский этап развития научного менеджмента охарактеризовался более широкими, чем в США и Европе, границами технократического влияния на развитие акционерных предприятий. Воплощением всевластия японской технократии стали «президентские советы (торишимари якукай), представлявшие прямую противоположность советам директоров западных компаний» . «Президентский совет позволяет использовать важные стимулы, которые мало актуальны для западных топ-менеджеров. Японские менеджеры не несут ответственность за свои действия перед владельцами компании. Они обладают неограниченной властью, позволяющей им доводить до конца видение будущего организации без учёта и согласования с реальными собственниками» . Несмотря на то, что Японию никто и никогда не относил к социалистическому лагерю, японские топ-менеджеры были ориентированы скорее на опыт управления советской плановой экономикой, чем на опыт своих западных покровителей.
Технократическое всевластие, основывающееся на плотной изоляции менеджмента от влияния частных собственников-акционеров, способствовало существенному избавлению японских менеджеров от своекорыстных устремлений и, в духе марксизма с японским колоритом, расценивалось как средство излечения национальной японской экономики как от эксплуатации, так и от мировых кризисов перепроизводства. Современный японский исследователь О. Ингиу, характеризуя взаимодействие японских менеджеров с акционерами и работниками, пишет: «японские менеджеры направляют свои усилия не столько на увеличение зарплат, сколько на расширение бизнеса. Технологическая комплементарность наёмных менеджеров не позволяет им вести войну за вознаграждение против мнимых собственников в союзе с «белыми и синими воротничками». Вместо этого они стремятся сгладить конфликты между трудом и управлением, чтобы повысить производительность» . «В Японии, когда компания переживает временные экономические трудности, например снижение объёма продаж на 25%, существует жёстко установленный порядок вынужденных жертв. Сначала урезаются корпоративные дивиденды. Затем снижаются оклады и премии высшего менеджмента. Затем очередь доходит до менеджмента среднего звена. И наконец, рядовых сотрудников просят принять снижение оплаты или снижение объёма работы, вынужденно или добровольно. В США типичная фирма в аналогичных обстоятельствах, вероятно, поступит наоборот» .
Левое движение (подпитываемое, по большей части, большевистской идеологией), пожизненный найм и технократическое всевластие наверняка не оказали бы столь плодотворного влияния на развитие научного менеджмента в Японии, если бы не были согласованы с многовековыми общинными традициями.
Япония – страна с общинно-патриархальным укладом хозяйствования. В основе японской культуры хозяйствования лежит земледельческая рисоводческая соседская община, члены которой научились придавать чрезмерно большое значение слаженности группового взаимодействия за счёт игнорирования индивидуальных интересов. Японцы вынуждены были подавлять в себе индивидуализм во избежание голодной смерти – рис необходимо высаживать, а потом убирать в кратчайшие сроки – в два-три дня, и в отсутствие современных высокопроизводительных комбайнов с этой задачей можно было справиться только при высочайшей организованности общины, доводящей индивида до готовности к самопожертвованию ради групповых целей. Японская община была шире, чем семья. Она представляла собой социальную группу, существовавшую на основе не только кровного родства, но и общего хозяйства, и пронизывала жизнь японцев вне их семей не менее глубоко, чем кровные узы.
Индивидуальные стимулы, соперничество и ориентация на личные достижения, свойственные западной культуре и имеющие ключевое значение в системе Ф. Тейлора, никогда не представляли здесь никакой ценности. Если в системе Тейлора (Тейлора-Форда) за основу оценки принимались формализуемые индивидуальные усилия работника, прилагаемые им в условиях жёсткого разграничении функциональных обязанностей, то в модернизированной японцами версии научного менеджмента такой основой стало неформализуемое участие работника в общегрупповых усилиях.
Общинноориентированный подход к оценке трудового вклада не предполагает поощрения соперничества между отдельными работниками. А вот соперничество между группами при таком подходе, то есть групповая конкуренция, всемерно стимулируется. По убеждению японцев, условия групповой конкуренции нужны для формирования солидарности, нравственной дисциплины и прочих общинных добродетелей. Люди, которые принадлежат к другой группе, рассматриваются как чужаки. Лояльность к своей группе означает отчуждение от других групп.
Японский менеджмент основан на всеобщей убеждённости в том, что стандартизация труда в рамках модели Тейлора-Форда, нацеленная на его максимальное упрощение, вызывает «отчуждение» и демотивацию персонала. Можно заимствовать идеи американских менеджеров, но нельзя лишить менеджмент того кооперативного начала, которое, по убеждению японцев, как раз и придаёт максимальную действенность наиболее передовым управленческим технологиям Японии.
Японский вариант нормирования труда, в отличие от того, что предлагал Ф. Тейлор, предполагал разработку групповых, а не индивидуальных, норм выработки. Японский работник рассматривался не как индивидуальное существо, выступающее отделённым от себе подобных, «свободным» носителем рабочей силы, а как существо общинное. Японские менеджеры не без основания считали, что получать удовольствие от служения своей общине для японского работника важнее, чем задумываться о том, насколько точно измеряются его трудовые достижения.
После того, как японские менеджеры сумели удачно приспособить традиции своей страны к установленным по примеру СССР гарантиям пожизненного трудоустройства квалифицированных работников и технократическому всевластию менеджеров, научный менеджмент претерпел радикальные изменения, поднявшие его на более высокий уровень развития. Практика оценки работника по индивидуальным результатам работы, предполагающая жёсткую привязку заработной платы к выполнению нормы выработки, была признана ошибочной (сначала в Японии, а потом и во всём остальном мире). «Показатели любого человека, – писал американский специалист в области математической статистики и менеджмента Э. Деминг, которого называют автором японского экономического чуда, – это результат сложения многих сил – самого человека, его коллег, работы, материалов, которые он перерабатывает, его оборудования, его потребителей, его менеджмента, внешних условий (шум, беспорядок, плохая пища в буфете компании). Эти силы порождают невероятно большие различия между людьми. В действительности это результат исключительно системы, в которой они работают. Человек, который не продвигается по службе, не может понять, почему же его показатели хуже, чем чьи-нибудь еще. Неудивительно, ведь его рейтинг – это результат лотереи. Но он-то, увы, относится к этому серьезно» .
Осознание того, что ответственность за выполнение работником всё более прогрессивных норм выработки при сохранении неизменно высокого уровня бездефектности (качества), должна целиком и полностью возлагаться на менеджеров, стало, пожалуй, главным достижением научного менеджмента на «японском» этапе его развития. Каждая производственная авария, каждый, даже самый малый, операционный сбой имеет конкретную причину: неграмотно составлен прогноз научно-технического и социально-экономического развития, неправильно определены или нарушены предписанные условия, режимы и технологии, своевременно не проверено техническое состояние, не проведено необходимое техническое обслуживание, вовремя не заменены элементы, выработавшие свой ресурс. Каждая из причин, препятствующих выполнению наиболее прогрессивных норм выработки, производна от действий (бездействия) конкретных менеджеров. В своей знаменитой книге о японском менеджменте Э. Деминг категорично заявляет: «Во всем мире, господствует представление о том, что показатели производства и обслуживания зависят от того, насколько добросовестно трудится персонал. Глупость! Рабочим мешает система, а система принадлежит менеджменту» .
Ещё одним достижением научного менеджмента на «японском» этапе его развития стало осознание того, что при массовом, имеющем циклический характер, производстве важно оценивать именно стабильность индивидуальных показателей. Чем выше стабильность индивидуальных трудовых показателей, тем лучше характеристики поточного производства, тем качественнее (и дешевле) производимый товар. Главной задачей менеджмента было объявлено достижение стабильности производственного процесса в масштабах корпорации и постоянный мониторинг «особых причин вариаций» (проявляющихся в индивидуальных трудовых показателях как нетипичные (особые) достижения, или как нетипичные (особые) потери), которые могли бы вывести процесс производства из состояния статистической управляемости, и перевести само это состояние на уровень более высоких или более низких организационных возможностей.
Статистическое управление процессами (Statistical process control, SPC) стало мощным орудием менеджмента, предназначавшимся для непрерывного мониторинга и диагностики любых бизнес-процессов. Успех многих компаний, в первую очередь Toyota, основывался на эффективном использовании статистического управления процессами для повышения качества продукции. В использовании этого мощного орудия нужно было руководствоваться простым правилом: «если диагностика показывает, что процесс находится в статистически управляемом состоянии, то его улучшением должен заниматься менеджмент. Напротив, если процесс нестабилен, только сотрудники имеют шанс отыскать причину нестабильности и устранить её» .
Методика SPC (Statistical process control) стала важнейшим элементом революционного научно-управленческого достижения, приписываемого японскому менеджменту – системы бережливого производства (Lean Production). Считается, что идея организации бережливого производства возникла у Кийтиро Тоёды, сына основателя компании Toyota после того, как он, впечатлившись посещениями американских автомобильных предприятий и супермаркетов, сумел объединить идеи Тейлора-Форда с идеей доставки «канбан» («точно вовремя»). Находясь на посту руководителя крупной компании, взявшейся в начале 1930-х годов за производство автомобилей, Кийтиро Тоёда всю свою жизнь совершенствовал эту гибридную систему.
В условиях пожизненного найма и технократического всевластия менеджеров, система бережливого производства оказалась востребована многими другими японскими компаниями и, обогатившись их опытом и философией статистического управления процессами, получила своё дальнейшее развитие. Современная концепция бережливого производства намного богаче своей исходной, придуманной Кийтиро Тоёдой, версии. На сегодняшний день она состоит из нескольких тесно связанных друг с другом компонентов :
Всеобщий контроль качества, предполагающий, что все японские рабочие должны стать «гарантами качества» продукции и обладать правом в любой момент остановить производственный процесс, чтобы решить ту или иную проблему, связанную с качеством.
Непрерывное совершенствование (кайдзен), нацеленное на создание ценности для потребителя. Всё, что не добавляет ценности, должно быть устранено из производственного цикла, в том числе – потери времени. При кайдзен путем анализа выявляются точки, в которых создается потребительская ценность, а также процессы, не создающие ценности. Например, в момент, когда рабочий прикручивает колесо к автомобилю, создаётся ценность для потребителя. Если для того, чтобы воспользоваться инструментом, ему необходимо искать его в беспорядке на рабочем месте или пройти несколько шагов для того, чтобы получить гайки к болтам, то всё время и силы необходимые для совершения этих действий работник тратит, не создавая потребительской ценности.
Со временем кайдзен разделился на несколько параллельно развивающихся направлений:
Кайдзен потока – мероприятия, направленные на сокращение времени выполнения заказа и снижение уровня незавершенного производства между операциями. Используются инструменты: «картирование потока создания потребительской ценности», «вытягивающие» и «выталкивающие» логистические системы, «выравнивание нагрузки», «канбан».
Кайдзен процесса, решающий задачи сокращения затрат, повышения производительности или внедрения улучшений по одному из процессов потока создания ценности. Применяются инструменты «организация и зонирование рабочего пространства», «защита от ошибок», элементы системы TPM (Total Productive Maintenance), «автономизация и время такта», «диаграмма спагетти» и другие.
Кайдзен по сокращению времени переналадки, направленный на увеличение срока эффективной работы оборудования или увеличение гибкости производственного процесса. Основной инструмент – система SMED («single-minute exchange of die», быстрая переналадка оборудования).
Кайдзен рабочей зоны, позволяющий эффективно организовать рабочее пространство, удалить из процесса не создающие ценность действия и сократить лишние перемещения. Инструменты: 5S, «визуализация», «стандартизация и организация ячеек».
Статистический кайдзен, который используется для обеспечения повышения качества продукции и стабильности процессов. Применяются инструменты статистического управления: «контрольные карты», «диаграммы разброса», «причинно-следственные диаграммы» и т. д.
Офис-кайдзен, позволяющий организовать взаимосвязанную работу функциональных отделов и сократить время обработки документации. Инструменты: «картирование информационных потоков», «снижение сложности» и «устранение лишних операций».
Тесные взаимоотношения с поставщиками, позволяющие совершенствовать продукции за счёт долговременного сотрудничества и разветвленной сетью субконтракторов (так называемая система «кэйрэцу»). Смысл этого компонента системы бережливого производства раскрыт в одной из установок Э. Деминга: «Положите конец практике оценки и выбора поставщиков только на основе цены. Вместо этого минимизируйте общие затраты. Стремитесь найти единственного поставщика для каждого вида поставок на основе долговременных отношений лояльности и доверия» .
Гибкое производство, направленное на обеспечение выпуска серийных изделий дискретными мелкими партиями. Номенклатура изделий должна рассчитываться исходя из индивидуализированных потребностей, и подстраиваться под фактический (а не прогнозируемый) рыночный спрос. Чтобы постоянно расширять ассортимент продукции и быстро менять модели, выпуская их партиями всё меньшего и меньшего размера, фирмы должны придавать особое значение точности и скорости обработки поступающей в реальном времени информации о динамике рынка (генти генбуцу). Для упрощения и повышения результативности внутрикорпоративного управления гибким производством используются инструменты: система планирования ресурсов предприятия ERP (Enterprises Resources Planning); система управления цепочками поставок SCM (Supply Chain Management).

.

Ваш комментарий о книге
Обратно в раздел Политология