Глава 13. Аутсорсинг в международном бизнесе

ОГЛАВЛЕНИЕ

13.1. Понятие аутсорсинга
13.2. Возникновение и развитие практического аутсорсинга
13.3. Мировой рынок услуг аутсорсинга
13.4. Ориентация стратегии развития организации на аутсорсинг.
Основные термины и определения
Вопросы для самоконтроля
Литература

13.1. Понятие аутсорсинга

Термин «аутсорсинг» (outsourcing) происходит от английского outside resource using — использование внешних ресурсов. В практике международного бизнеса под аутсорсингом понимают выполнение отдельных бизнес-функций (производственных, сервисных, информационных, финансовых, управленческих и пр.) внешней организацией, располагающей необходимыми для этого ресурсами, на основе долгосрочного соглашения. В настоящее время аутсорсинг рассматривается как современная методология создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции трех экономических центров, сложившихся к началу XXI в.: США, Японии и Европы.
Аутсорсинг предполагает привлечение так называемой третьей стороны для решения проблем организации во взаимоотношениях с внешней средой, а также внутренних проблем, связанных с реализацией конкретных бизнес-процессов или использованием наукоемких технологий, например информационных. Применение аутсорсинга подразумевает приобретение услуг, и именно с такой точки зрения этот процесс рассматривается большинством современных специалистов в области практического менеджмента.
Наряду с понятием «аутсорсинг» существуют и другие понятия, отражающие сущность данного явления, которое в различных сферах деятельности организации принимает различные формы. В качестве примера приведем следующее:
использование услуг сторонних организаций для решения финансовых, налоговых, юридических проблем, связанных с осуществлением коммерческих операций;
привлечение внешних организаций для решения собственных проблем (например, разработки проектов);
перевод производства в регион с более дешевой рабочей силой с целью снижения себестоимости;
использование наемных работников без заключения трудового договора (иногда при посредничестве специализированного агентства);
отказ от выполнения отдельных бизнес-пропсссов или видов деятельности и передача их внешнему исполнителю (поставщику) при заключении соответствующего соглашения на определенный период;
перевод отдельных подразделений и связанных с ними активов в организацию поставщика услуг (аутсорссра), иногда лишь на период действия соглашения на выполнение отдельных видов деятельности;
кооперация;
обслуживание техники специалистами внешней фирмы;
дистанционное использование труда специалистов в области компьютерных технологий (программистов);
передача функций контроля за выполнением отдельных функций внешней организации, специализирующейся в данной сфере (экстернали-зация).
Методология аутсорсинга отражается в отдельных организационных решениях, суть которых заключается в разделении всех бизнес-процессов на основные и вспомогательные и реализации вспомогательных, а иногда и основных бизнес-процессов силами сторонних организаций — аутсор-серов. Цель применения аутсорсинга — использование передовых бизнес-технологий и ноу-хау для завоевания и удержания конкурентных преимуществ во все более обостряющейся конкурентной борьбе. Экономическая сущность аутсорсинга состоит в построении системы отношений между организациями, передающими и принимающими на себя выполнение отдельных видов деятельности на основе заключаемых долгосрочных соглашений. Практическим результатом применения аутсорсинга является возможность направлять собственные ресурсы организации на выполнение тех функций, которые составляют се сильную сторону, на то, что организация умеет делать лучше других, предоставив внешнему исполнителю (аутсор-'ссру) тс функции, которые он умеет выполнять лучше других. Тем самым организация может сосредоточить в своих руках новейшие достижения в области науки, техники и технологии, обеспечив максимальное удовлетворение ожиданий потребителя, максимальное соответствие требованиям рынка.

13.2. Возникновение и развитие практического аутсорсинга

Истоки практического аутсорсинга относятся к периоду противостояния в автомобилестроении двух великих менеджеров — Генри Форда и Альфреда Слоуна в 30-х годах XX в., когда стало понятно, что ни одна фирма не может быть самодостаточной, поэтому ряд функций целесообразно передавать специализированным фирмам. Особенно это касалось вспомогательного производства: обслуживания и ремонта оборудования, изготовления инструмента и т.д. Положенный в основу организации производства возглавляемой А. Слоуном компании «General Motors» метод кооперации узкоспециализированных производств, как внутри своей компании, так и за ее пределами, обеспечил за несколько лет завоевание американского рынка автомобилей. До сих пор «General Motors» остается одной из самых могущественных компаний, объем производства которой давно превысил 100 млрд дол. в год. Новацией в проекте Слоуна стала методология аутсорсинга, примененная им за 70 лет до появления этого термина в научной литературе в 1990 г., по крайней мере, в двух направлениях деятельности руководителя: в организации систем управления компаниями и в организации производства.
Целесообразность выполнения сторонними организациями отдельных функций по обслуживанию производственного процесса обусловлена целым рядом факторов:
технологической сложностью производственных процессов;
высокой стоимостью перестройки производственных линий;
возрастающей конкуренцией на международном рынке;
возрастанием требований к качеству продукта;
процессами глобализации экономики.
С 70-х годов XX в. аутсорсинг в производстве сложной техники (например, в автомобильной промышленности) становится основой организации производственного процесса. По данным аналитиков, в настоящее время корпорация «Ford» ;/, комплектующих и услуг заказывает на стороне (при 100%-ном самостоятельном выпуске комплектующих и автомобилей в момент своего основания), а многие компьютерные фирмы (в частности, «Dell» и «Compaq») перешли к 100%-ному производственному аутсорсингу.
Многие западные специалисты полагают, что аутсорсинг как методология бизнеса получил распространение в связи с развитием информационных систем и технологий, и относят начало эпохи аутсорсинга к 60-м годам XX в. Именно к этому времени сложилась практика создания на крупных предприятиях специализированных центров по электронной обработке информации, которые стали впоследствии предоставлять соответствующие услуги средним и мелким фирмам, не располагающим необходимыми техническими возможностями. Уже в 1974 г. оборот специализированных вычислительных центров Германии, которых к этому времени насчитывалось около 400, составил 1,4 млрд немецких марок.
Создание новых технических и программных средств стало прерогативой специализированных фирм, оставляющих за собой право использования своих продуктов в промышленных масштабах. С 80-х годов аутсорсинг информационных технологий является сферой деятельности крупных корпораций, ставших признанными мировыми лидерами в области электронной обработки данных. Примером сложившихся взаимовыгодных отношений между аутсорсером и клиентом могут служить широко известные многолетние связи компаний «EDS» и «General Motors» или «Systemhaus» и «Daimler Bcnz». Безусловным лидером в области аутсорсинга сегодня является «IBM Global Services» корпорации «IBM», имевшая уже в 1997 г. оборот более 25 млрд дол. и более 110 тыс. сотрудников в 160 странах.
Существует также мнение, что аутсорсинг возник в среде юридических фирм, функционирующих в странах, законодательство которых основано на прецедентном праве. Необъятность предмета, популярность судебного способа разрешения деловых споров, необходимость высокой квалификации и специализации, желательность привлечения специалистов, ранее выигравших похожее дело, создавали почву для появления независимых юридических компаний. Расширяя спектр услуг, они стали консалтинговыми, а затем аутсорсинговыми.
За последнее десятилетие мощная волна аутсорсинга захлестнула почти все организации. В стремлении сократить размер фирмы до приемлемого уровня, уменьшить штаты штаб-квартир и сосредоточить внимание на добавочной стоимости и основных, характерных для этой фирмы видах деятельности, чтобы выжить и процветать, государственные и частные организации применяют принцип «снабжение извне» ко многим функциям и видам деятельности, которые раньше выполнялись самими фирмами. Такие виды деятельности, как уборка, приготовление пищи и обеспечение безопасности, уже много лет являются предметом аутсорсинга.
Западные аналитики ожидают в ближайшее время увеличения стоимости контрактов на логистические услуги, которая достигнет 50 млрд дол. Другими объектами аутсорсинга являются отделы по отправке почты, центры ксерокопирования и бюро путешествий.
Определенные виды деятельности можно полностью или частично выводить за пределы фирмы. Например, одни элементы информационных технологий могут быть стратегическими, другие — определяющими для фирмы, а некоторые дешевле передать третьей стороне. Выявление функции как потенциального объекта для аутсорсинга, а затем разложение этой функции на компоненты позволяют менеджерам, принимающим решения, определять, какие виды деятельности являются стратегическими, или критическими, и их следует оставить внутри фирмы, а какие можно приобретать извне, подобно товарам широкого потребления.
Рост аутсорсинга в сфере логистики объясняют отменой государственного контроля над транспортированием, акцентом на основном виде деятельности, снижением материальных запасов и расширением компьютерных программ, управляющих логистическими системами. При малых материальных запасах ошибки в поставках маловероятны, особенно если предприятие функционирует в режиме «точно в срок». Компании, оказывающие транспортные услуги, начали передавать третьим сторонам элементы логистики — от внесения изменений в перемещение товаров из точки А в точку В до управления всем или частью всего комплекса погрузочно-разгрузочных и транспортных работ, и в течение трех лет существенно сократили персонал соответствующих служб. Логистические компании имеют теперь комплексный компьютерный метод слежения, который снижает риск при транспортировании и повышает престиж фирмы, что было s бы невозможно, если бы данная функция выполнялась самой фирмой. Логистические провайдеры (третья сторона), используя обмен электронными данными и спутниковые системы, намечают курс фрахта, чтобы точно сообщить клиентам местонахождение их водителей и срок доставки. В среде «точно в срок», где окно поставки может составлять всего лишь 30 мин., такая технология стала решающей.
Конкуренция является «питательной средой», основой и главной движущей силой развития аутсорсинга в международном бизнесе. По мнению видного специалиста по аутсорсингу Дж.Б. Хейвуда, в некоторых странах предприниматели все еще могут строить свои планы, рассчитывая на доступность сырья и(или) дешевой рабочей силы. В такой ситуации можно сначала не уделять должного внимания снижению затрат и повышению качества обслуживания. Однако в большинстве развитых стран любое конкурентное преимущество достигается благодаря знаниям, умениям и творческим решениям. Как утверждает Дж.Б. Хсйвуд, не все эти преимущества долговечны, поскольку благодаря современным технологиям новые знания и умения довольно быстро распространяются среди конкурентов.
Аутсорсинг — продукт современных тенденции развития мировой экономики, противоположных тенденциям монополизации. Это методология адаптации управления организацией к условиям рынка, позволяющая быстро входить в новый бизнес, используя все имеющиеся возможности внешней среды, в том числе в отдельных случаях и ресурсы конкурентов.
Универсальность методологии аутсорсинга, обеспечивающей привлечение высококвалифицированных специалистов в различных сферах деятельности, при все более углубляющейся специализации организаций очевидна. Эта универсальность расширяет области применения аутсорсинга в современном бизнесе, ведет к поглощению этой технологией управления все большего числа сфер деятельности.
В долгосрочном, стратегическом аспекте развития современной компании без аутсорсинга обойтись невозможно. Необходимо разделить вес бизнес-процессы на относительно самостоятельные элементы и в их рамках сравнивать свои возможности с тем, что могут сделать конкуренты или другие компании на рынке. Такой сравнительный анализ конкурентных преимуществ должен стать постоянным элементом развития бизнеса. Все, что подвержено сравнению, надо сравнивать и делать выводы.

13.3. Мировой рынок услуг аутсорсинга

С учетом тенденций роста объемов информационных услуг во всех сферах экономики и бизнеса, повышения требований к качеству этих услуг мировой рынок аутсорсинга условно разделен на два основных сегмента:
аутсорсинг информационных технологий (IT-Outsourcing, или ITO);
аутсорсинг бизнес-процессов (Business Process Outsourcing, или ВРО).
Аутсорсинг информационных технологий охватывает различные виды услуг, предоставляемых организациям специализированными фирмами: разработка и сопровождение программного обеспечения и баз данных, планирование и системная интеграция, консалтинг в сфере электронного бизнеса, обслуживание и сопровождение корпоративных сетей, Интернет-услуги и пр. Основной причиной аутсорсинга информационных технологий была и остается высокая стоимость электронной обработки данных, с одной стороны, и все усложняющиеся процессы разработки и сопровождения приложений — с другой. Единые международные стандарты, повышение требований к обеспечению безопасности информации, практика проведения коммерческих операций с использованием информационных технологий, открывающая новые возможности в повышении эффективности деятельности организации и ее конкурентоспособности, создают огромное поле деятельности для компаний-аутсорсеров. Сфера информационных технологий может считаться в настоящее время наиболее развитой областью применения аутсорсинга со сложившимися принципами взаимовыгодного сотрудничества. В середине 90-х годов объемы использования аутсорсинга в информационных системах в общемировом масштабе оценивались примерно в 50 млрд дол.
Аутсорсинг бизнес-процессов по-прежнему остается одной из основных тем «будущего» аутсорсинга, вытекающих из необходимости сосредоточить основные ресурсы и усилия на развитии тех ключевых направлений, что составляют сущность организации. Передача бизнес-процессов, внешнему партнеру в значительной степени связана с ответственностью и риском. Построение партнерских отношений на основе долгосрочных контрактов, гарантирующих необходимый уровень доверия, безопасности, ответственности сторон, является наиболее важной составляющей успешного аутсорсинг-проекта.
В то же время именно аутсорсинг бизнес-процессов позволяет использовать новейшие производственные процессы и технологии самого высокого уровня, обеспечивающие организации достижение поставленных целей в самые короткие сроки и с минимальными затратами. Следует отметить также, что достижение ожидаемых результатов от аутсорсинг-проектов находится в прямой зависимости от того, насколько активно обе стороны вовлечены в процесс создания добавленной стоимости. Такие результаты выражаются прежде всего в повышении конкурентоспособности и обеспечении перспектив развития для обеих сторон. Аутсорсинг бизнес-процессов относится к задачам стратегического характера и способен принципиально изменить будущее организации, выстраивающей отношения со своими партнерами в долгосрочной перспективе. Развитие идеи аутсорсинга приводит к созданию организации нового типа — виртуальной, и также к формированию нового типа производственных отношений, гармонично сочетающихся с процессами глобализации мировой экономики.
По расчетам, выполненным специалистами американской консультационной компании «McbCinsey», на уровне экономики в целом на аутсор-синговыс операции в 1997 г. в США приходилось 51%, в Германии —46% всего объема бизнеса.
Компании все чаще используют аутсорсинг. Удельный вес компаний США, передающих по аутсорсингу какие-либо производственные или сервисные операции, составил 86% в 1997 г. против 52% в 1992 г. Объем продаж услуг па рынке аутсорсинга США увеличился в 1996—-2001 гг. более чем в 3 раза. Развитие аутсорсинга в четырех основных отраслях в США может быть проиллюстрировано на примере структуры расходов на услуги аутсорсинга (рис. 13.1). При этом усиливаются тенденции к росту спроса на услуги аутсорсинга бизнес-процессов, основанного на оптимизации общего процесса создания стоимости.

Рис. 13.1. Функциональная структура расходов на услуги аутсорсинга
но отраслям США: (1) информационные технологии;
(2) маркетинг, финансы, управление человеческими ресурсами;
(3) логистика; (4) операции с недвижимостью, управление предприятиями
Представленные в табл. 13.1 и на рис. 13.2 данные о развитии европейского рынка аутсорсинга наглядно отражают тенденции использования этой методологии в современном бизнесе. Движущей силой процессов аутсорсинга является прежде всего растущая информатизация всех сфер деятельности организаций, использование новейших достижений в области информационных технологий для поддержания конкурентоспособности при постоянном увеличении объемов и скорости обработки бизнес-информации.

возможностей аутсорсинга в той или иной области своей деятельности. Обоснование решения «производить или покупать» затрудняется недостатком информации о возможных поставщиках-аутсорсерах, а также неопределенностью внешней среды, не позволяющей провести детальный анализ и оценку стратегических альтернатив, которые вытекают из такого решения.
Процесс принятия решения о возможности передачи бизнес-процессов или отдельных функций организации-аутсорсеру состоит из нескольких основных этапов.
Этап 1 — выделение ключевых стратегических компетенций организации, от развития которых зависит ее жизнеспособность и которые не должны передаваться на сторону. В дальнейшем именно эти компетенции станут фундаментом взаимовыгодных аутсорсинговых проектов и залогом успеха компании при выстраивании отношений с партнерами.
Этап 2 — разделение всех бизнес-процессов на основные и вспомогательные, а также определение необходимости и очередности передачи этих бизнес-процессов внешнему исполнителю. Одновременно решается вопрос о целесообразности перевода части активов аутсорсеру. Опыт компаний США, прибегавших к услугам аутсорсеров с целью повышения экономических показателей и рыночной стоимости компании, показывает, что роль материальных активов в бизнесе значительно снизилась, что является одновременно причиной и следствием повседневной практики аутсорсинга в большинстве отраслей.
Этап 3 — выбор партнера-аутсорсера или поставщика услуг, при этом существенная роль отводится формулировке четких критериев такого выбора. В ряде случаев невозможно в общих чертах определить явные преимущества собственного производства или преимущества услуг сторонних организаций. Сторонняя организация должна предоставить четкое описание бизнес-процесса, дать оценку воздействующим факторам. Дополнительно к детальному анализу издержек принимаются во внимание неценовые факторы, влияющие на принятие решения производить или покупать.
Размещение производства в сторонних организациях способствует упрощению внутренних процессов планирования и управления из-за уменьшения доли производства. Как правило, издержки процессов планирования, управления и контроля сокращаются, потребность в капиталовложениях в ресурсы, которые относятся к постоянным издержкам, тоже сокращается. С другой стороны, возрастают издержки за счет увеличения числа сделок с внешними поставщиками, которые включают в себя описание дополнительных процессов в совокупности с изучением рынка поставщиков, выбором поставщика, его оценкой, размещением производства, способом поставки, транспортировкой, контролем и складированием материалов. Это принципиально важно для тех организаций, которые предоставляют услуги, а также в тех случаях, когда какой-либо процесс (например, складирование) полностью исключается из бизнес-процесса компании.
Следующим этапом является разработка аутсорсинг-проекта и договора (контракта), включающая в себя определение конкретных условий сотрудничества и его правовых основ. Договор (контракт) об услугах аутсорсинга предполагает продолжительные сроки действия, высокую степень ответственности сторон, учет и разделение рисков и прибылей, четко обозначенные условия выхода из контракта или его досрочного прекращения. Должны быть определены правила поведения сторон в случае возникновения разногласий по вопросам управления и порядок решения таких проблем.
Заключение контракта предполагает выбор компанией формы аутсорсинга, которая определяется степенью важности тех или иных процессов или компетенций, передаваемых на сторону.
Можно выделить следующие формы аутсорсинга.
Полный аутсорсинг — передача бизнес-процесса аутсорсеру в целом, преследующая цели повышения рыночной стоимости компании, обеспечения соответствия качественного уровня бизнес-процессов требованиям рынка. Полный аутсорсинг находит применение в отношении прежде всего вспомогательных бизнес-процессов, находящихся вне специфических компетенций компании. Примером полного аутсорсинга является обучение и рекрутинг персонала, управление финансами компании, управление отдельными подразделениями, складирование и транспортировка, аутсорсинг ряда административных функций и др. К полному аутсорсингу относится также так называемый усовершенствованный аутсорсинг, когда компания полностью передает производственные процессы одному или нескольким аутсорсерам, оставляя за собой лишь функции контроля качества, разработки и продвижения новых продуктов, выбор стратегии развития и пр.
Выборочный (частичный) аутсорсинг — передача определенного набора функций аутсорсеру или выделение для этой цели подразделения компании в отдельное производство, создание дочерней фирмы. Частичный аутсорсинг широко используется при разработке новых продуктов, внедрении ноу-хау или дорогостоящих технологий, требующих значительных инвестиций и продолжительных сроков освоения. При этом в реализацию бизнес-процессов вовлечены ресурсы нескольких организаций, каждая из которых в данном случае снижает долю собственного риска, перераспределяя затраты между партнерами.
Определяя сферу своих интересов в развитии бизнеса на основе методологии аутсорсинга, компания оценивает долгосрочный эффект от сотрудничества со своими партнерами и приобретает широкие возможности совершенствования именно тех сторон своей деятельности, которые в настоящий момент играют определяющую роль в достижении конкурентных преимуществ. Собственно, именно необходимость сосредоточить ресурсы на развитии сильных сторон своей организации, помимо изменения структуры и сокращения издержек, объясняет постоянное стремление современного международного бизнеса к поиску и использованию новых методов управления. Стратегическое значение аутсорсинга для развития компании в условиях постоянной борьбы с не менее изобретательными и сильными конкурентами бесспорно.
Не менее важную роль играет и иная форма сотрудничества в рамках международной кооперации, по отношению к самой компании противоположная аутсорсингу: инсорсинг (insourcing) — использование компанией собственных ключевых компетенций и ресурсов для расширения сферы своей деятельности, включение в структуру бизнес-процессов компании функций, ранее выполняемых другими организациями.
Каждая компания самостоятельно принимает решение о необходимости и возможности использования той или иной формы аутсорсинга или инсорсинга в отношении отдельных бизнес-процессов и функций. При этом может быть использована матрица оценки стратегической важности, уровня развития, качества собственных компетенций компании и уровня развития внутренних ресурсов, необходимых для выполнения тех или иных функций (рис. 13.3).

Принимается во внимание также качество услуг, оказываемых аут-сорсером. Для успешной реализации аутсорсинг-проектов уже с первых шагов весьма существенное значение имеет выбор поставщика услуг на альтернативной основе, когда есть возможность сравнивать и оценивать перспективы развития собственной организации в рамках стратегического партнерства.
Успех аутсорсинг-проектов в значительной степени зависит не только от того, насколько изначально продуманным и обоснованным было решение производить или покупать в пользу применения аутсорсинга, но и от текущего контроля за выполнением контракта. Реализация контракта возлагается на специально создаваемую группу, состоящую из менеджеров организации-аутсорсера и организации-клиента, что соответствует интересам обеих сторон.
В ряде случаев на решение производить или покупать влияют отдельные факторы, выявленные в ходе анализа собственных ресурсов или возможностей поставщика. Каждый из этих факторов способен сыграть определяющую роль в принятии окончательного решения высшим менеджментом компании. Перечислим некоторые причины, по которым компания стремится к использованию аутсорсинга или отказывается от него.
Причины возможного отказа от аутсорсинга следующие:
слишком маленький объем продукции и (или) никто из поставщиков не заинтересован в ее продаже;
требования к качеству так точны или необычны, что необходимы особые методы обработки, которыми поставщики не располагают;
гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности;
сохранение технологических секретов;
снижение расходов;
получение преимущества и (или) отсутствие простоя оборудования и рабочих;
обеспечение постоянного функционирования собственных производственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испытывают неудобства из-за нестабильности спроса;
отсутствие зависимости от одного источника поставок;
вопросы конкурентоспособности, политические, социальные вопросы или вопросы защиты окружающей среды могут вынудить компанию производить изделия, даже если компании предпочтительнее их покупать. Когда конкурент приобретает в собственность ключевой источник снабжения сырьем, это может вызвать адекватные действия. Многие страны настаивают на том, чтобы определенный объем сырья перерабатывался внутри национальных границ. Компания, расположенная в районе с высоким уровнем безработицы, может принять решение о производстве конкретных изделий для облегчения ситуации с занятостью. Часто принимаются решения обрабатывать побочную продукцию, чтобы не загрязнять окружающую среду. В каждом из приведенных случаев стоимость может не являться ключевым вопросом;
—      наконец, существуют чисто эмоциональные причины. Руководство
некоторых компаний гордится их масштабами.
Основные аргументы в пользу применения аутсорсинга:
желание сосредоточиться на основных видах деятельности;
необходимость повышения качества обслуживания;
острая потребность в снижении затрат;
компании не хватает административного или технического опыта для производства нужных изделий или услуг;
избыточное производство может заставить компанию выйти на рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может сказаться на отношениях с другими поставщиками или клиентами;
-— поставщики обладают отличной репутацией, побуждающей потребителя покупать их комплектующие. Как правило, такие комплектующие — это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного оборудования или оборудования для горных разработок часто побуждают клиентов назвать предпочтительного для них производителя электрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант в качестве преимущественного при продаже их оборудования;
необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности неосновной деятельности;
часто трудно отменить принятое решение. Сочетание общего давления и инерции руководства способствует сохранению существующего положения;
трудно определить истинные долгосрочные расходы, связанные с решением о производстве. Когда руководство определенно привержено той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию;
существует большая гибкость в выборе возможных источников и изделий-заменителей;
компании должны определить, где их деятельность по созданию добавочной стоимости является частью основного бизнеса и где они желают отделить себя от других. В последние 10 лет наблюдается тенденция пересмотра решений о производстве или покупке в свете существующей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском внешнего источника снабжения;
наличие квалифицированных специалистов по снабжению;
процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов.
По мнению Роберта Монзка из Мичиганского университета, существуют семь перспективных тенденций, влияющих на стратегию введения аутсорсинга (табл. 13.2).

Аутсорсинг является результатом построения эффективной стратегии развития компании на основе промышленной кооперации и долговременного взаимовыгодного партнерства. Это философия и методология современного международного бизнеса, естественным образом вытекающая из общих тенденций его развития.

Основные термины и определения

Аутсорсинг — выполнение отдельных бизнес-функций (производственных, сервисных, информационных, финансовых, управленческих и пр.) внешней организацией, располагающей необходимыми для этого ресурсами, на основе долгосрочного соглашения.
Инсорсинг — использование компанией собственных ключевых компетенций и ресурсов для расширения сферы собственной деятельности, включение в структуру бизнес-процессов компании функций, ранее выполняемых другими организациями.

Вопросы для самоконтроля

Объясните происхождение термина «аутсорсинг».
Приведите примеры применения аутсорсинга в мировой практике бизнеса.
Какие формы аутсорсинга вы знаете?
Сформулируйте основные причины применения аутсорсинга.
Назовите причины отказа от аутсорсинга.
Что означает термин «инсорсинг»?

Литература
Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учебное пособие/Под ред. проф. Б.А. Аникина. М.: ИНФРА-М, 2003.
Календжян СО. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компании. М: Дело, 2003.
ХейвудДж.Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ/ Пер. с англ. М: ВИЛЬЯМС, 2002.
Lux IV. Outsourcing dcr Datenverarbcitung: von der Idee zur Umsetzung. Berlin: Springcr-Verlag Berlin Heidelberg, 1997.
Outsourcing: Eine strategische Allianz besondercn Typs/Hrsg. von W. Кое I ner-Fro st. Berlin: Erich Schmidt, 2000.

.

Ваш комментарий о книге
Обратно в раздел Экономика и менеджмент