Колтынюк Б. Инвестиции

ОГЛАВЛЕНИЕ

Приложение 5. Бизнес-план создания реабилитационного центра

СОДЕРЖАНИЕ
1. Резюме
2. Целесообразность реализации проекта
2.1. Текущее состояние объекта
2.2. Цели проекта
2.3. Сильные и слабые стороны проекта
3. Оценка возможностей рынка
3.1. Описание предоставляемых услуг
3.2. Анализ конкурентов
3.3. Клиенто-ориентированная политика бизнеса
4. Стратегический рыночный план
4.1. Ценообразование
4.2. Продвижение услуг
5. Технический план реализации проекта
6. Организационный план
6.1. Инициатор проекта
6.2. Институт консультантов
6.3. Организационно-правовая форма реализации проекта
6.4. Структура управления
7. Финансовый план
7.1. Необходимые капиталовложения, их динамика и структура
7.2. Анализ эффективности вложений
8. Структура рисков и меры их предотвращения
8.1. Основные факторы риска

1. Структура и анализ рисков. Меры их минимизации

9. Финансовая оценка альтернативных сценариев

1. Резюме

Основные направления деятельности центра: диагностика заболеваний; стационарная медицинская помощь; традиционная медицинская деятельность; фармацевтическая больничная деятельность; медико-педагогическая деятельность.
Институт консультантов: Центр передовых медицинских технологий, Медицинский институт им. акад. И.П.Павлова.
Сущность предлагаемого проекта: переоборудование недооснащенного здан ия инфекционного корпуса в реабилитационный центр, представляющий собой гостиничный комплекс, проблемно ориентированный на оказание традиционных медицинских услуг (траволечение, акупунктура, мануальная терапия, массаж...).
Сроки и этапы реализации:
уточнение основных положений бизнес-плана и рынка гостиничных услуг и сдачи жилья внаем в Санкт-Петербурге;
поиск западного инвестора (кредитора) для реализации проекта;
отделка здания реабилитационного центра в соответствии с международными стандартами;
обеспечение окупаемости инвестиционного проекта, возврат инвестированного капитала (1996-2004 г.);
получение прибыли от реализации проекта (с 2005 года).
Ориентировочная стоимость проекта — 18 млн дол. США. Проект реализуется за счет акционерного капитала.
Срок окупаемости проекта: 7 лет.
Аккумулированная прибыль (ЧДД): 40569 млн дол. США за срок реализации проекта (10 лет).
Внутренняя норма доходности (ВНД): 9,9%.

2. Целесообразность реализации проекта

2.1. Текущее состояние объекта

Здание инфекционного корпуса — каркасное, 4- и 6-этажное (включая технические этажи), с подвалом, состоящее из отдельных блоков, смонтированное в 1988-1990 гг. К настоящему времени оно около пяти лет находится в состоянии консервации. Отделочные работы не выполнялись.
Общая стоимость объекта (произведенных работ) составляет 32 млн дол. США.
Предполагается строительство нового корпуса для лечебных процедур.

2.2. Цели проекта

Текущее состояние объекта диктует необходимость его переоборудования в кратчайшие сроки. Наиболее выгодным способом вложения средств инвестора в оборудование существующего здания представляется создание реабилитационного центра, оказывающего гостиничные услуги и проблемно ориентированного на оказание медицинских услуг (траволечение, массаж, мануальная терапия и т. д.), что существенно повысит эффективность функционирования клинической больницы и введет новые виды удлуг для ее пациентов.

1. Сильные и слабые стороны проекта

3. Оценка возможностей рынка

3.1. Описание предоставляемых услуг

Основные направления деятельности реабилитационного центра на рынке услуг:
1) сдача внаем одно- двухкомнатных квартир;
2) сдача в аренду подвальных помещений под складские хозяйства (4000 м2);
3) сдача в аренду помещений под офисы 2500 м2.
В реабилитационном центре будут оказываться все виды гостиничных услуг, предположительно — класса «4 звезды» (ресторан, кафе, сауна и т. д.).
Кроме того, планируется предоставлять следующие медицинские услуги:
диагностика путем клинических, биохимических, бактериологических, иммунологических и серологических исследований, лабораторная ВИЧ-диагностика, биологический контроль, патологическая анатомия, радиологическая, рентгенология, ультразвуковая, функциональная, эндоскопическая диагностика;
стационарная медицинская помощь взрослым, в том числе: аллергология, анастезиология и реаниматология, гастроэнтерология, гематология, гинекология, дерматовенерология, диетология, кардиология, косметология (терапевтическая и хирургическая), лечебная физкультура, невропатология, онкология, отоларингология, офтальмология, проктология, протезирование зубное, психотерапия, пульмонология, радиология, рентгенология, стоматология (терапевтическая и хирургическая), терапия, токсикология, травматология и ортопедия, трансфузиология клиническая, урология, физиотерапия, хирургия гнойная, общая эндокринология, эндоскопия;
стационарная медицинская помощь детям, в том числе: аллергология, анастезиология и реаниматология, гастроэнтерология, диетология, дерматовенерология, кардиология, лечебная физкультура, невропатология, неотатология, нефрология, отоларингология, офтальмология, педиатрия, психиатрия (психоневрология), психотерапия, рентгенология, стоматология (терапевтическая и хирургическая), травматология и ортопедия, трансплантация органов и(или) тканей человека, трансфузиоло-гия клиническая, урология, физиотерапия, хирургия гнойная, общая эндоскопия;
традиционная медицинская деятельность, в том числе: акупунктура, мануальная терапия, массаж;
медико-педагогическая деятельность (логопедия);
фармацевтическая больничная деятельность, в том числе: фармацевтическое больничное производство и контроль его качества, фармацевтический внутриболь-ничный контроль, закупка медикаментов, хранение мелких партий медикаментов.
В рамках реабилитационного центра также предполагается осуществлять следующие виды деятельности:
вспомогательная медицинская деятельность, а именно: оказание сервисных услуг (монтаж, наладка, ремонт, техническое обслуживание медицинских изделий и медицинского оборудования), метрологических услуг (только для госпредприятий), организация, ремонт и оформление медицинских кабинетов (рентгенологических, физиотерапевтических, лабораторных, аптек, стерилизационных);
трансфузиология производственная;
медицинский менеджмент (организация медицинской помощи);
медико-технический менеджмент, а именно: организация производства, закупки и торговли изделиями медицинской техники, предметами медицинского назначения и лекарственными средствами;
организационно-методический менеджмент (маркетинговые услуги, т. е. формирование рынка медицинских услуг и управление им);
обязательная медицинская деятельность, (государственные мероприятия по мобилизационной подготовке, ГО и службе экстренной медицинской помощи в чрезвычайных ситуациях);
медицинская статистика;
организация донорства;
апробация и внедрение новых медицинских технологий (профилактика, диагностика, лечение, медицинская реабилитация);
апробация и внедрение новых медицинских приборов, аппаратов, лечебно-диагностических комплексов;
апробация и внедрение новых диагностических средств, лекарственных и биологически активных веществ и препаратов;
санитарное просвещение;
медико-образовательная деятельность, а именно: подготовка специалистов со средним специальным медицинским образованием в области лабораторной диагностики (фельдшер-лаборант, медицинский технолог), сестринского дела (медицинская сестра широкого профиля, организатор, преподаватель сестринского дела, медицинская сестра детских лечебно-профилактических учреждений, медицинская сестра реабилитационная).

3.2. Анализ конкурентов

В настоящее время в Санкт-Петербурге никто не оказывает полного спектра услуг, которые должен предоставлять реабилитационный центр, поэтому ниже рассматриваетя конкуренция по отдельным видам деятельности, заданным настоящим бизнес-планом. В Санкт-Петербурге существует порядка 80 гостиниц и большое число фирм, занимающихся сдачей квартир внаем на различные сроки.
Аренда квартир может служить альтернативой поселения в гостиничный комплекс.
В настоящее время минимальная арендная месячная плата составляет 100 дол. США за однокомнатную квартиру низкой комфортности («хрущевка», 1-й этаж, минимум или полное отсутствие мебели, отсутствие телефона, значительная удаленность от центра города). Средняя цена однокомнатных квартир в «спальных» районах Санкт-Петербурга составляет: в Купчино 100-150 дол. США; Дачное - 50; Северные районы (Озерки-Шувалове, Гражданский и Пискаревский) - 120-150 дол. США. Поэтому в основном проект центра ориентирован на сдачу квартир внаем пациентам.

3.3. Клиенто-ориентированная политика бизнеса

Создание клиенто-ориентированной структуры на принципах:
введения многоуровневого, в том числе внутреннего, маркетинга;
укрепления служб, работающих с клиентами;
активизации взаимодействия персонала с внешней средой;
перехода на стратегический уровень мышления и развития.
Клиенто-ориентированная политика создаваемого акционерного обществ предполагает многоуровневую сегментацию рынка. Согласно предварительным оценкам, потенциальными потребителями услуг реабилитационного центра традиционной медицины могут стать:
прибывшие на лечение в клинику (60 %);
родственники пациентов (20 %);
зарубежные туристы (10 %);
отечественные бизнесмены (10 %).
Сегментация по возрастным категориям дает следующие результаты:

Для продвижения услуг непосредственно к потребителю будут использоваться следующие каналы:
региональные консультационно-медицинские центры (гг. Мурманск, Архангельск, Вологда, Воркута, Сыктывкар, Ухта);
туристические фирмы;
страховые компании;
аэропорт «Пулково»;
железнодорожные станции;
агенты, непосредственно контактирующие с физическими лицами.

4. Стратегический рыночный план

4.1. Ценообразование

Политика ценообразования, будет базироваться на трех важнейших для реабилитационного центра традиционной медицины целях:
поддержания престижа;
получения максимальной прибыли;
завоевания лидерства в отношении качества медицинских услуг.
Исходя из этих целей, руководство центра намерено придерживаться стратегии: высокое качество — приемлемая для больного цепа.
Первоначально цены будут устанавливаться, исходя из существующих на сегодня цен на размещение больных на коммерческой основе.
В дальнейшем на основании маркетинговых исследований предполагается поддерживать цены на уровне не ниже среднерыночных, а возможно и повышать их с учетом эластичности (чувствительности) спроса на данные виды услуг к таким факторам, как:
присутствие на рынке конкурентов, предлагающих аналогичные услуги (в том числе услуги низкого качества);
возможная реакция потребителей на относительно небольшое либо большое изменение цен, связанное (либо не связанное) с изменением качества услуг.
Намечено также рассмотреть вопрос о предоставлении 5-15 %-ных скидок постоянным клиентам, находящимся на длительном излечении.

4.2. Продвижение услуг

В условиях современного российского рынка с ростом числа конкурирующих организаций существенно возрастает роль маркетинговых подходов к организации и продвижению услуг к потребителю, что в свою очередь требует формирования благоприятных для фирмы отношений с общественностью («паблик рилейшнз»). Если есть выбор, клиенты предпочитают иметь дело с теми, кого хорошо знают и чья репутация не вызывает сомнений.
Исходя из вышеизложенного, особое значение приобретают:
политика и культура обслуживания, обучение персонала;
политика ценообразования (см. п. 4.1);
издание фирменных проспектов реабилитационного центра, а на первом этапе — клинической больницы;
организация «паблик рилейшнз», в том числе путем определения границ общественной приемлемости цены и качества услуг, объективной рекламы, формирования должного стиля работы и поведения работников компании, организации выступлений руководителей в печати, на телевидении и т. п., путем спонсирования общественно-значимых мероприятий (конкурсов, симпозиумов, спортивных матчей и т. п.), а также бюджетных организаций, ориентированных на защиту населения (органов милиции, здравоохранения, комитетов по экологии и т. п.) и доведения фактов спонсирования до широких масс населения, благотворительности;
создание фирменного стиля.
Хотя с точки зрения практики маркетинга это — минимально необходимая программа действий, все же ее реализация потребует значительных затрат денежных средств и времени, поэтому необходимо выделить из перечисленного наиболее важные мероприятия и начать с них, ограничив таким образом расходы на маркетинг.

5. Технический план реализации проекта

Полный расчет сметы на завершение строительства реабилитационного центра традиционной медицины приведен в ценах 1984-1995 гг. в сводном сметном расчете № 904-95/IX «Стоимость строительства корпуса больницы», составленного институтом СПбЗНИИЭП Госстроя РФ.
В табл. П. 5.1 приведен краткий перечень работ, необходимых для ввода объекта в строй (в ценах 1995 г.).

Таблица П.5.1

Предварительно рекомендуется предусмотреть восстановительные работы, перечень которых указан в дефектной ведомости, подготовленной архитектурно-строительной инспекцией совместно со специалистами института СПбЗНИИЭП Госстроя РФ.

6. Организационный план

6.1. Инициатор проекта

Больница является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом на правах оперативного управления, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках. Больница создана в 1975 г. приказом Минздрава РСФСР от 23.02.1975 г.
Главная территория больницы занимает площадь 898,530 м2, в том числе автобаза — 49,38 м2. Эта территория содержит 18 строений общей площадью 29,496 м2.
Площадь филиала — 29,870 м2. Содержит 5 строений общей площадью 3,822 м2.
Клиническая больница первой получила лицензию по ОМС и первой начала коммерческое использование коек.
В клинической больнице внедрена компьютерная томография, активно развивается эндоскопическая хирургия, разработаны и применяются новые методы лечения (метод установки фильтров в нижнюю полую вену при угрозе тромбоэмболии, экстракорпоральные методы очистки крови, новые методики очистки и подготовки инструментов к стерилизации и др.).

6.2. Институт консультантов

Центр медицинских новых технологий один из первых в России и бывшем СССР освоил современные методы лечения многих заболеваний, имеет высококвалифицированный штат сотрудников, постоянно приглашает в рамках обширной деловой сети высококвалифицированных отечественных и зарубежных специалистов различного медицинского профиля.
Персонал Центра обладает достаточным потенциалом,лтобы на мировом уровне решать задачи лечения больных, в чем он видит свою основную миссию.
Директор Центра, Куликов Ярослав Петрович, ведущий руководитель, доктор медицинских наук, профессор, имеет мировую известность как кардиохирург.

6.3. Организационно-правовая форма реализации проекта

Реализация проекта предполагает создание акционерного общества с участием иностранного капитала.
Наименование общества: Реабилитационный центр традиционной медицины (Санкт-Петербург).
Первоначальный размер уставного фонда АО составит 18000000 (восемнадцать миллионов) дол. США. В процессе реализации проекта уставный фонд может быть расширен за счет получаемой прибыли.
Размеры вкладов учредителей и соответствующее распределение акций представлены в табл. П.5.2.

Таблица П. 5.2

Альтернативой представляемому организационному плану может служить привлечение кредитных ресурсов, необходимых для финансирования проекта, по ставке до 12% годовых.
Юридические аспекты организации и функционирования возведенного объекта определяются действующем законодательством Российской Федерации.

6.4. Структура управления

Система управления компанией для максимально эффективного решения поставленных задач должна базироваться на принципах, обеспечивающих:
адекватность назначения и функций руководителей структур целям и стратегии фирмы;
восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;
способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации;
жесткий контроль за исполнением управленческих решений и организация системы отслеживания результатов данных решений;
соблюдение принципа делегирования полномочий, при котором каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и несет за них полную ответственность;
введение (при необходимости) института референтов для расширения и фильтрации информационных потоков, информационного обмена между подразделениями без задействования руководителей, подготовки проектов управленческих решений и контроля за их исполнением;
соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их обязанностей;
разработку и реализацию на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с целями и задачами фирмы.
На рисунке П.5.1 показана примерная схема построения организационной структуры, обеспечивающая реализацию указанных принципов.

Совет директоров формируется на собрании учредителей акционерного общества и осуществляет общий контроль за деятельностью управляющей компании.
Управляющая компания осуществляет оперативное руководство реабилитационным центром (на роль управляющей компании может претендовать фирма, уже имеющая опыт работы в данном виде бизнеса).
Клиническая больница по договору с реабилитационным центром оказывает его клиентам дополнительные платные медицинские услуги.
При развитии проекта конкретная схема построения бизнеса будет уточняться совместно с инвестором.

7. Финансовый план. График погашения кредита

Расчеты эффективности проекта выполнены в соответствии с «Рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования».

Таблица П.5.3

Динамика и структура капиталовложений в проект, тыс. дол. США

Таблица П. 5.4

Источники финансирования, тыс. дол. США

Таблица П. 5.5

Структура себестоимости, тыс. дол. США

Таблица П.5.6

Структура поступлений, тыс. дол. США

Таблица П.5.7

Формирование и распределение прибыли, тыс. дол. США

Ставка налога на прибыль — 35%
Ставка налога на имущество — 2%

Таблица П.5.8

Динамика финансовых потоков, тыс. дол. США

Таблица П. 5.9

Результаты реализации проекта, тыс. дол. США

Коэффициент дисконтирования — 0,080
Внутренняя процентная ставка — 0,099

7.1. Необходимые капиталовложения, их динамика и структура

Общие затраты на реализацию проекта составляют 18 млн дол. США, основные вложения приходятся на первые два года и формируются за счет акционерного капитала.
Распределение вложений по времени и источникам финансирования иллюстрируют соответственно рис. П.5.2 и П.5.3.

Заемные средства для реализации проекта в данном варианте не привлекаются (альтернативный вариант — привлечение кредитных ресурсов в размере 8 млн дол. США по ставке 12 % годовых).

7.2. Анализ эффективности вложений

1. Издержки производства (рис. П.5.4) составят:
эксплуатационные расходы — 18 дол. США в год;
амортизация здания — 320 тыс. дол. США в год, (начисляется, исходя из начального срока эксплуатации 50 лет по ставке 2 % годовых);
заработная плата персонала — 360 тыс. дол США. в 1996 г., т. е. в первый год эксплуатации центра (300 чел, среднемесячная заработная плата 100 дол. США), в дальнейшем планируется увеличение среднемесячной заработной платы на 10 % ежегодно;
начисления на заработную плату — 148 тыс. дол. США в первый год эксплуатации (41 % от фонда заработной платы).

2. Поступления (рис. П.5.5) составят:

арендная плата за квартиры — 4,38 млн дол. США в год;
арендная плата за офисы — 1,5 млн дол. США в год;
арендная плата за склады — 0,4 млн дол. в год;
дополнительные доходы за счет инициированных реабилитационным центром видов бизнеса (рестораны, бизнес-центр, сауны, кафе, бассейн и т. д.) — 1314 тыс. дол. США в год (30 /о от дохода гостиницы).
3. Динамика финансовых потоков показывает, что в любой момент времени АО сможет отвечать по своим обязательствам.
4. Результаты по реализации проекта (коэффициент дисконтирования в расчетах принят на уровне 8 % в год) представлены на рис. П.5.6 и П.5.7.

Из рис. П.5.7 видно, что срок начала возврата средств — 1996 г. (второй год с начала реализации проекта), а срок окупаемости — 7 лет (с учетом дисконтирования — 9 лет).
Аккумулированная дисконтированная прибыль (ЧДД) составляет 1466 тыс. дол. США.
Результаты расчетов финансового плана доказывают достаточную эффективность проекта (внутренняя норма доходности — 9,9 %) и привлекательность для вложения финансовых средств для зарубежных инвесторов и кредиторов.

8. Структура рисков и меры по их предотвращению

8.1. Основные факторы риска

Главными факторами риска, создающими реальную угрозу самому существованию компании, являются:
переход от государственного финансирования к совместному финансированию объекта с коммерческими структурами (изменение статуса и организации работ);
высокие темпы роста объема услуг (постановка принципиально нового вида бизнеса);
завоевывание рынка могущественными конкурентами, в результате которого поиск и освоение рыночной ниши потребует неординарных усилий и значительного времени (полгода — год).

8.2. Структура и анализ рисков. Меры их минимизации

Политические риски. Связаны с нестабильностью хозяйственного, налогового, банковского, земельного и других законодательств РФ, отсутствием поддержки или противодействием правительства и т. п.
Мерами снижения политических рисков служат:
выработка резерва устойчивости;
формирование благоприятной внешней деловой среды (поиск деловых партнеров, создание консорциумов, финансово-промышленных групп);
активная поддержка учредителей во взаимодействии с властными структурами;
придание центру статуса медицинского некоммерческого учреждения.
Юридические риски. Связаны с неточным и неправильным оформлением учредительных документов, неясностью порядка судебного разбирательства в случае возникновения разногласий между учредителями (например, в иностранном суде и т. п.).
Мерами снижения юридических рисков служат:
четкая и однозначная формулировка учредительных документов;
привлечение для их оформления специалистов, имеющих практический опыт в этой области, квалифицированных юристов и переводчиков.
Технические риски. Связаны с проблемами, которые могут возникнуть в ходе строительно-монтажных работ как вследствие причин технического характера (задержки ввода технических систем), так и вследствие организационных причин (необходимости согласования проекта с рядом инстанций).
Мерами снижения технических рисков служат:
ускоренная проработка вариантов расстановки оборудования и технических комплексов;
заключение контрактов на условии «под ключ», предусматривающих санкции за срыв сроков ввода объекта;
страхование.
Производственные риски. Связаны в первую очередь с возможностью задержки ввода в эксплуатацию новых технических средств и, как следствие, сокращения объема предоставляемых услуг.
Оценку качества и рейтинг оказываемых услуг невозможно выполнить с достаточной степенью точности, поэтому есть риск, что уровень обслуживания окажется недостаточно высоким на первых порах.
Существенен риск, сопряженный с отсутствием высококвалифицированного гостиничного персонала.
Мерами снижения производственных рисков служат:
четкое календарное планирование и управление реализацией проекта;
ускоренная разработка дизайн-концепции, включающей критерии качества;
разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на всех этапах создания цейтра;
обоснование и выделение достаточных финансовых средств для приобретения высококачественного оборудования;
подготовка квалифицированных кадров (в том числе за рубежом).
Внутренние социально-психологические риски. При становлении бизнеса могут возникнуть следующие социально-психологические риски:
социальная напряженность в коллективе;
дефицит, текучесть профессиональных кадров;
наличие деструктивной позиции;
напряженность в цепочке «собственник-администрация-коллектив».
Мерами снижения социально-психологических рисков служат:
подбор профессиональных кадров (включая тестирование), при необходимости — обучение;
выработка механизма стимулирования работников, включая участие в результатах работы АО;
создание сквозной многоуровневой системы информирования коллектива и аппарата управления;
разработка эффективного подхода к формированию и распределению фонда оплаты труда и созданию стабилизационных фондов.
Маркетинговые риски. Связаны с несвоевременным выходом на рынок, неправильным (без учета спроса-предложения) выбором спектра услуг, ошибочной формулировкой маркетинговой стратегии, неверной ценовой политикой и т. п.
Выход на рынок может быть отсрочен как производственно-техническими причинами, названными выше, так и неготовностью АО эффективно реализовать и продвинуть на рынок свой потенциал, что требует соответствующей мировым стандартам маркетинговой программы и реализующей ее службы.
Анализ конкуренции (см. п. 3.2) показывает, что соперничество будет жестким, поскольку конкуренты имеют ряд преимуществ. Поэтому необходимо выявить главные преимущества компании и сфокусировать на них все усилия и ресурсы.
Мерами снижения маркетинговых рисков служат:
создание сильной маркетинговой службы;
разработка маркетинговой стратегии;
разработка и реализация товарной (ассортиментной) политики и подчинение ей деятельности всех подразделений (например, путем разработки и использования технологии, управления по результатам);
разработка и реализация программы маркетинга;
проведение полного комплекса маркетинговых исследований и т. п.
Финансовые риски. Связаны главным образом с обеспечением доходов, зависящих в свою очередь от эффективности рекламы, а также привлечения инвестиций.
Рабочий вариант финансового плана (см. п. 7) предполагает, что основные финансовые поступления должны быть обеспечены за счет сдачи квартир внаем. Увеличение арендной платы или неэффективное использование жилого фонда может привести к серьезным трудностям в реализации проекта.
Мерами снижения финансовых рисков служат:
грамотный маркетинг;
создание продуманной системы контроля качества услуг;
обоснование и выделение достаточных финансовых средств для создания и приобретения высококачественного оборудования и эффективного его использования;
выход на фондовый рынок.
разработка альтернативных схем финансирования проекта;
выдвижение грамотной инвестиционной стратегии;
поиск инвестиционных и кредитных ресурсов.
Вывод: Главную угрозу реализации проекта представляют финансовые и маркетинговые риски, а значит, именно они требуют неотложных мер.
Ближайшими шагами разработчиков и участников проекта должны стать:
проведение углубленного анализа проекта;
привлечение дополнительных инвестиционных и кредитных ресурсов;
выработка стратегии и программы маркетинга, в том числе рекламы и диверсификации услуг;
формирование команды профессионалов, способных реализовать намеченные мероприятия;
поиск стратегических зарубежных партнеров, имеющих опыт в создании подобных учреждений и способных оказать техническую и финансовую поддержку.

9. Финансовая оценка альтернативных сценариев

Рассмотрим следующие варианты (сценарии) развития проекта:
1) рассмотрение финансовой базы за счет собственных и привлеченных средств;
2) снижение арендной платы за квартиры до уровня среднерыночных цен по Санкт-Петербургу (до 150 дол. США в месяц);
3) снижение затрат на ремонт и модернизацию объекта до 40 млн дол. США;
4) 100 %-ное использование квартир;
5) соблюдение приоритета окупаемости для инвестора (до достижения окупаемости затрат инвестора 80 % получаемой прибыли поступает инвестору; после прибыль делится в соотношении 20:80 между инвестором и бюджетом города).
Результаты финансовой оценки вариантов представлены в таблице П.5.10.

Таблица П.5.10

.

Ваш комментарий о книге
Обратно в раздел Экономика и менеджмент