Райс Эл, Траут Д. Маркетинговые войны

ОГЛАВЛЕНИЕ

Глава 5 . Поле битвы
Глава 6 . Стратегический квадрат
Глава 7 . Принципы оборонительной войны
Глава 8 . Принципы наступательной войны
Глава 9 . Принципы фланговой войны
Глава 10 . Принципы партизанской войны

Глава 5
   Поле битвы

Из характера позиции неприятеля мы можем сделать вывод о его намерениях и, вследствие этого, действовать соответственно.
   Карл фон Клаузевиц
  
   В военном сражении территория, на которой происходит бой, имеет настолько большое значение, что в ее честь обычно и называют битву.
   Марафонская долина, река Метавр, деревня Ватерлоо, город Геттисберг, холм Банкер, гора Кассино.
   В маркетинговом сражении территория также важна. Только нужно знать, где она, эта территория. Где происходят маркетинговые битвы?
  
   Ну и местечко…
  
   Из этой книги вы еще узнаете, как важно удержать за собой «маркетинговые высоты» и избегать «хорошо окопавшихся» конкурентов.
   Но где эти высоты? Где неприятельские траншеи?
   Если вы собираетесь идти в бой на своего конкурента, неплохо бы знать, куда направить свои стопы.
   Маркетинговые битвы происходят не в торговых офисах, не в супермаркетах и не в аптеках. Это – всего лишь точки, через которые распределяются товары, выбор которых делается где-то в другом месте.
   Маркетинговые битвы происходят и не в городах вроде Далласа, Детройта или Денвера. Во всяком случае, не в физическом понимании города или региона.
   Маркетинговые сражения происходят в неприятных, даже отталкивающих местах. В местах, где темно и сыро, где не изведаны многие территории и глубокие ямы с кольями внизу подстерегают неосторожных.
   Маркетинговые сражения разыгрываются в умах. В вашем уме, в уме ваших потенциальных покупателей, причем каждый день, без выходных. Ум – вот настоящее поле битвы. Очень трудная для понимания территория. Поле битвы шириной всего 6 дюймов. Вот где происходят маркетинговые войны. Вы пытаетесь обогнать и побороть конкурентов на мыслящей горе размером с кокосовый орех.
   Маркетинговая война – война исключительно интеллектуальная, и территорию, на которой она происходит, не видит никто и никогда. Ее можно только представить, и это делает искусство маркетинговых войн одним из самых сложных предметов для изучения.
  
   Нужно составить карту
  
   Хороший генерал перед боем всегда производит тщательную рекогносцировку местности. Каждый холм, каждая гора, каждая река анализируются с точки зрения возможностей для обороны и атаки.
   Хороший генерал также изучает позиции неприятеля. Перед началом сражения должны быть нанесены на карту и изучены все вражеские объекты с указанием их точного местоположения и огневой мощи.
   Самый хороший сюрприз – если сюрпризов не будет. Чего командир стремится избежать любой ценой, так это внезапной атаки с направления, откуда ее совершенно не ждешь.
   В маркетинговой войне провести рекогносцировку необычайно трудно. Как проникнуть в сознание человека, чтобы увидеть вражескую территорию с имеющимися на ней укреплениями?
   Один из способов «составить карту» – провести маркетинговое исследование. Но не традиционным способом, когда покупателей спрашивают о том, что они хотят купить. Это вчерашний день.
   Вы должны узнать, какие позиции занимают другие компании. Кому принадлежат высоты.
   Правильно выполнив исследование, вы сможете представить себе очертания ума среднеpго потенциального клиента и составить карту, которая вам как маркетинговому генералу будет не менее нужна, чем карты, которые Паттон возил с собой повсюду по Европе.
   Составление карты умственного поля боя дает вам огромнейшее преимущество. Большинство конкурентов даже не узнают, где происходит битва. Они будут всецело заняты собственным лагерем: своими продуктами, своим торговым персоналом, своими планами.
  
   Горы в голове
  
   Если попытаться описать человеческий ум, то кроме символов воспользоваться нечем. Есть, впрочем, символы, которые и в маркетинговых, и в военных операциях будут более чем уместны.
   На войне обычной холмы и горы традиционно считают сильными позициями, особенно пригодными для обороны. На войне, в том числе маркетинговой, такие сильные позиции обычно называют высотами. Так что понятие высоты можно использовать в качестве основной концепции.
   Но гора может быть свободной, а бывает и занята. Салфеточную гору, например, занимает марка Kleenex. Царем горы кетчупов является Helm, горы компьютеров – IBM.
   Некоторые горы помнят немало попыток захвата. Гора «Кола» частично принадлежит компании Coca?Cola, но испытывает постоянные атаки со стороны Pepsi.
   Если покупатель, говоря о товарной категории, использует товарную марку, знайте, что эта гора в его уме прочно занята. Когда кто?то указывает на коробку салфеток Scott и говорит: «Дайте мне Kleenex», нетрудно догадаться, кто занимает салфеточную гору в его сознании.
  
   Сегментация – разрыв территории
  
   Кто в Соединенных Штатах занимает автомобильную гору? Много лет назад это была компания Ford. Но ее разорвала в клочья стратегия сегментирования, которую применила General Motors.
   Так что сегодня Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile и Quick занимают каждый свой сегмент автомобильной горы. Самую крепкую позицию имеет, пожалуй, Cadillac, поскольку это сегмент самых дорогих и роскошных машин. (Люди используют слово «кадиллак» как синоним для высококачественных продуктов. «Это „кадиллак« среди телевизоров».) Имея пять мощных независимых позиций, General Motors сохраняет за собой основную долю автомобильного рынка США.
   На горы– монолиты нападают, делят их на сегменты, каждый из которых принадлежит своему полководцу. Эта долговременная тенденция, скорее всего, продолжится и в XXI веке. У того, кто изначально владел горой, есть два варианта действий: расшириться или сократиться. Столкнувшись с врагом, который намеревается сегментировать рынок, компания может напрячь свои усилия в попытке сохранить контроль над всей территорией, либо сконцентрировать их для защиты своей базы.
   Обычно верх берут инстинкты владельца. Жадность заставляет компанию с лидирующей пока маркой напрягать свои силы и пытаться контролировать все сегменты. Очень часто в попытках защитить небольшую часть горы теряется буквально все. Как однажды сказал Фридрих Великий, «тот, кто пытается защищать все, не защищает ничего».
   Получается, что защититься от конкурента, который намеревается сегментировать вашу гору, способа нет? К счастью для великих компаний мира сего, есть. Об этой стратегии мы поговорим в главе, посвященной оборонительной войне.

Глава 6
   Стратегический квадрат

Самое первое, самое главное и самое важное в смысле последствий решение, которое должен принять государственный деятель и командир, это определить тип войны, в которую он погружается; здесь нельзя ошибиться, равно как и нельзя пытаться превратить войну во что-то противное ее природе.
   Карл фон Клаузевиц
  
   Нельзя вести маркетинговую войну одним способом. Их, скорее, четыре. Какой способ военных действий избрать – вот самое первое и важное решение, которое вам необходимо принять.
   Это решение зависит от вашей позиции в стратегическом квадрате, который можно построить для любой отрасли.
   В качестве примера снова возьмем американскую автомобильную промышленность. Это хорошо устоявшаяся отрасль с очень крепкими взаимосвязями. Фактически, последним, кто организовал автомобильную компанию в этой стране, был Уолтер П. Крайслер в 1925 году.
   На сегодня мы имеем «большую четверку»: General Motors, Ford, Chrysler и American Motors. Но если бы Клаузевиц был жив, то, выйдя из самолета в аэропорту Детройта и бросив взгляд на ситуацию, он бы немедленно навел порядок.
   Это не «большая четверка». Если судить по долям рынка, это, так сказать, «большая единица». У General Motors 59%!
   Все остальные, даже вместе взятые, не могут сравниться с General Motors. Доля американского рынка Ford составляет 26%, Chrysler– 13%, American Motors?2%. Всего – 41% на троих.
   Конечно, мы не учитываем импорт, составляющий еще 34% (что эквивалентно 25% всего американского рынка автомобилей). Импорт, как показывают цифры, имеет немалое значение, однако мы не ставим перед собой цели проанализировать отрасль во всех ее подробностях. Наша задача – проиллюстрировать четыре типа ведения маркетинговых войн, основываясь на примере детройтской «четверки».
   Все четыре компании – American Motors, Chrysler, Ford и General Motors – значительно отличаются друг от друга по силе. Каждая из них примерно наполовину меньше следующей в списке. Никакого равенства среди них не наблюдается. Это как футбольная лига, в которой играют четыре команды: одна из школы, другая из колледжа, третья из вуза, а четвертая состоит из профессиональных игроков. Стоит ли сомневаться в том, кто победит? В этой игре важна не просто победа. Да, под именем General Motors на табло будет больше очков. Для остальных победа имеет другой смысл.
   Для Ford большой победой будет увеличение доли рынка.
   Для Chrysler победой будет прибыльное выживание.
   Для American Motors любое выживание – уже победа.
   В данной маркетинговой ситуации все компании обладают разными ресурсами, разными сильными сторонами, разными целями. Так почему бы им не иметь разные стратегии маркетинга?
   Какой тип войны должны избрать General Motors, Ford, Chrysler и American Motors'? Давайте рассмотрим позиции каждой компании.
  
   Тип войны, который должна избрать General Motors
  
   Прежде всего: кто конкуренты General Motors? Есть Министерство юстиции, есть Федеральная торговая комиссия, есть Комиссия по ценным бумагам и биржам и есть Конгресс США с обеими своими палатами.
   General Motors не может выиграть за счет постоянных побед. Если компания ликвидирует одного или нескольких своих конкурентов?автопроизводителей, суд или Конгресс разобьют ее на несколько мелких частей. Помните, что случилось с другим большим победителем American Telephone and Telegraph Company? He устроила она Министерство юстиции!
   General Motors может победить лишь за счет того, что не будет проигрывать. И потому должна избрать оборонительный тип войны.
   Однако не нужно истолковывать оборонительную войну как пассивную работу. «Сама по себе оборона,– пишет Клаузевиц,– это негативное занятие, поскольку она заставляет сопротивляться намерениям врага вместо того, чтобы развивать свои собственные».
   Напротив, хорошая оборона имеет наступательную природу, у нее есть четкая цель: защитить доминирующую рыночную позицию компании.
  
   Что должен сделать Ford
  
   Ford – сильная компания №2. У компании есть ресурсы, чтобы проводить наступательные атаки. Но кого ей атаковать?
   Как любил говорить Вилли Саттон, «Я граблю банки потому, что в них хранятся деньги». Ford должен атаковать General Motors потому, что у той есть рынок.
   Математически это очень легко представить. Если Ford сможет отобрать 10% бизнеса у General Motors, его собственная доля рынка вырастет на 25%. Если Ford отберет 10% бизнеса у American Motors, изменение объема его собственных продаж и измерить-то будет трудно.
   Велико искушение захватить слабого – работает теория «легкой добычи». Противоположное, однако, ближе к истине. Чем меньше компания, тем ожесточенней она будет сражаться, защищая ту небольшую долю рынка, что имеет. Она будет использовать такие приемы, как урезание цен, скидки, облегченные гарантии. Никогда не нападайте на раненое животное.
   Лучшей стратегией для компании Ford будет наступательный тип войны. Она должна провести ряд атак на слабые позиции в рядах General Motors.
   Как найти эти слабости и сыграть на них – тема следующей главы.
  
   Что должен сделать Chrysler
  
   Старая американская пословица гласит: когда борются слоны, больше всего достается муравьям. Компания Chrysler должна остаться в стороне от битвы между General Motors и Ford и провести фланговые атаки.
   Именно это и сделал Ли Якокка. К числу его фланговых атак (ставших классическими) на всю автомобильную промышленность США относятся «первый» кабриолет, первый минивэн, первый 6-местный переднеприводной автомобиль.
   Достижения м-ра Якокка покажутся вам еще более значительными, когда вы узнаете, откуда он пришел. Проработав 8 лет во главе Ford, он вдруг перешел в Chrysler, чему способствовал легкий толчок со стороны Генри Форда II. Можно было ожидать, что в Chrysler он принесет с собой и фордовскую стратегию. Отнюдь. Якокка славится тем, что создал для Chrysler совершенно новую стратегию, гораздо более подходящую для этой организации.
   Многие ли генералы от маркетинга смогут сделать то же самое? Большинство из нас попыталось бы сыграть в игру под названием «маркетинг» тем же способом, что принес нам удачу в прошлом.
   Оглядываясь назад, можно назвать всего одну стратегию Ford, которую Якокка мог использовать в качестве шаблона для Chrysler. To была успешная фланговая атака в лице Mustang, первого двухместного «персонального» автомобиля. Якокка лично разрабатывал эту машину, ставшую лидером продаж в своем классе, после того как ему удалось-таки уговорить на это Генри Форда.
  
   Что должна делать American Motors
  
   Что можно посоветовать бедной American Motors? Разве что уйти в леса, надеть камуфляж и стать партизаном.
   American Motors слишком мала, чтобы устраивать наступательные атаки на General Motors. Даже если поначалу они будут иметь успех, компания не обладает достаточным числом дилеров, достаточными производственными мощностями и маркетинговыми мускулами, чтобы поддерживать атаки.
   American Motors также слишком мала для фланговых атак против отрасли. Не настолько мала, чтобы начинать такие атаки – все же это компания, испытанная Нэшем Рамблером. Но, тем не менее, слишком мала, чтобы доминировать в сегменте после того, как первой создаст новую концепцию автомобиля.
   Единственная категория, где American Motors постоянно одерживает победы,– автомобили Jeep. Это классическая партизанская тактика. Найти сегмент, который достаточно велик, чтобы оказаться для партизана прибыльным, и слишком мал, чтобы на него покусился лидер.
  
   Гора в голове
  
   Давайте снова вернемся на наше поле боя. Гора, конечно, является высотой, на которой укрепился лидер.
   Если вы пойдете через гору, значит, начнете наступательную маркетинговую войну. Возможно, вам повезет и вы найдете долину или ущелье, через которые смогут прорваться ваши войска. Но битва будет тяжелой и, скорее всего, дорогой, поскольку лидеры обычно обладают достаточными ресурсами для организации мощных контратак.
   Если, стремясь избежать атак конкурента, вы спуститесь с горы, то выберете оборонительную войну. Правило вы знаете: лучшая защита – это нападение.
   Обойдя гору, вы будете вести фланговую войну. Как правило, этот тип маркетинговых операций оказывается самым эффективным и наименее дорогим. Однако для многих товарных категорий трудно похвастать обилием возможностей для фланговых атак.
   А если вы пройдете под горой, то поведете партизанскую войну. Вы хотите найти территорию, вполне безопасную, чтобы ее не нужно было оборонять. Или слишком маленькую, чтобы лидер на нее покусился.

Глава 7
   Принципы оборонительной войны

Государственный деятель, который видит, что война неизбежна и не может решиться нанести удар первым, виновен в преступлении против своей страны.
   Карл фон Клаузевиц
  
   Есть три основных принципа оборонительной маркетинговой войны. Каждый из них легко выучить, но сложно применить на практике. Однако если вы собрались обороняться по?настоящему, вам стоит рассмотреть каждый из этих принципов во всех подробностях.
  
   Принцип обороны №1
  
   Оборонительная война – игра только для маркетингового лидера.Это может показаться очевидным, но все далеко не так просто.
   Мы никогда не встречали компанию, которая не считала бы себя лидером. Беда в том, что большинство фирм обосновывают свое лидерство не реалиями рынка, а просто красивыми словами. Ваша компания может быть лидером «на восточном берегу Миссисипи утром по понедельникам», но покупателям на это наплевать.
   Компании не создают лидеров – их создают покупатели. Истинным лидером в категории является тот, кого они посчитают таковым.
   Более того, мы говорим об истинных лидерах, а не о «просто лидерах». В компьютерной индустрии, например, лидеров масса, но только один из них – IBM – является настоящим лидером в умах нынешних и будущих покупателей.
   Есть еще претенденты на трон. Некоторые бизнесмены действительно верят в то, что можно одним желанием проложить себе путь на вершину. Они верят в силу позитивного мышления. Нужно убедить себя, что ты лидер, перед тем как идти на улицу и убеждать в этом других.
   Сейчас мы вас разочаруем. Притворяться и разрабатывать стратегию маркетинга – вещи абсолютно не совместимые. Одно дело, когда гиперболы используются на благо работы торгового персонала. Совсем другое – вводить самого себя в заблуждение и совершать стратегическую ошибку. Хороший маркетинговый генерал должен иметь перед глазами четкую картину действительной ситуации, чтобы управлять, опираясь на реальность. Обманывайте врага, но не себя самого.
  
   Принцип обороны №2
  
   Лучшая стратегия обороны – это мужество атаковать самого себя.
   Поскольку обороняющаяся сторона является лидером, она прочно закрепилась в сознании потенциального покупателя. Чтобы еще более упрочить свою позицию, лучше всего постоянно ее атаковать. Иными словами, вы укрепляете свою позицию, выпуская товары и услуги, которые делают ваши предыдущие продукты устаревшими.
   Мастером этой игры является все та же IBM. Компания периодически представляет новые серии мэйнфреймов (компьютеры, аналогичные известной серии ЕС.– Прим. ред.), имеющих значительное преимущество по соотношению цена/качество перед уже существующими моделями.
   Конкуренты предпринимают судорожные попытки, пытаясь за ней угнаться. В движущуюся цель попасть труднее, чем в неподвижную.
   Другим примером является Gillette. Эта фирма имела весь рынок средств для влажного бритья сначала посредством продукта под названием Blue Blade, а потом с помощью Super Blue Blade.
   Когда в начале 60?х годов на рынок ворвалась другая фирма, Wilkinson Sword, со своими нержавеющими лезвиями, Gillette была в шоке. Затем в 1970 году Wilkinson Sword представила лезвие, запаянное в пластик «под оптимальным для бритья углом». Но к тому моменту Gillette уже пришла в себя и повела блестящую партию в оборонительной войне.
   Очень скоро она нанесла контрудар, выпустив Тrас II – первую в мире бритву с двумя лезвиями. Успех Тгас II предопределил будущую стратегию компании. «Два лезвия лучше, чем одно»,– гласила реклама.
   «Лучше, чем одно Super Blue Blade»,– говорили покупатели, которые уже предпочли новый продукт старому. (Лучше уж отнимать бизнес у самого себя, чем ждать, пока это сделает кто-то другой.) Спустя шесть лет компания представила первую бритву с двумя лезвиями в подвижной головке под названием Atra. И опять новый продукт был лучше, чем Тгас II, поскольку у того бреющий блок был неподвижным.
   Потом Gillette не стала долго ждать и выпустила Good News – недорогую одноразовую бритву (с двумя лезвиями, меньше нельзя). Это была очевидная атака на Bic, которая готовилась представить аналогичный продукт.
   Однако новый продукт, несмотря на свое название, не стал хорошей новостью для держателей акций Gillette. Производство его было дороже, а продавался он дешевле, чем многоразовые бритвы. Так что любой, кто покупал Good News вместо Atra или Тrас II, наносил компании ущерб.
   Но это была хорошая маркетинговая стратегия. Good News не позволил Bic присвоить себе сектор одноразовых бритв. Более того, за свою умеренную долю рынка Bic заплатила очень дорого.
   Информационные источники говорят, что за первые три года после начала продаж этих бритв Bic потеряла на них $25 млн.
   A Gillette продолжает без устали атаковать саму себя. Недавно она представила Pivot – первую одноразовую бритву с подвижным лезвийным блоком. На сей раз предметом атаки стали лезвия Good News.
   Постепенно доля рынка средств для влажного бритья у Gillette выросла и на сегодня составляет около 65%.
   Атака на самого себя может заставить пожертвовать сиюминутными прибылями, но имеет одно фундаментальное преимущество. Она защищает рыночную долю – решающее оружие борьбы в любой маркетинговой битве.
   Верно и обратное. Любая компания, которая не может решиться атаковать себя, обычно теряет часть рынка и, в конечном итоге, лидерство на нем.
  
   Принцип обороны №3
  
   Сильные шага конкурентов всегда нужно блокировать.
   Большинству компаний предоставляется всего один шанс победить, однако у лидеров таких шансов два. Если лидер упустит возможность и не атакует самого себя, компания, как правило, сможет поправить свое положение за счет копирования шагов конкурентов. Но двигаться ей нужно быстро, чтобы атакующая фирма не успела закрепиться.
   Многие лидеры отказываются блокировать шаги конкурентов. Им мешает собственное самолюбие. Хуже того, они до последнего момента, когда еще можно спасти ситуацию, продолжают критиковать разработки конкурентов.
   Тактика блокирования хорошо подходит для лидера – причиной тому сама природа театра военных действий. Помните, что война происходит в умах потенциальных покупателей. Атакующей стороне требуется время, чтобы произвести на них впечатление, сформировать представления. Обычно этого времени достаточно, чтобы лидер прикрыл свои тылы.
   Этот принцип отлично иллюстрирует американская автопромышленность. Вот что пишет Джон Де Лореан в своей книге On a Clear Day You Can See General Motors («В ясный день можно увидеть General Motors»): «В то время пока я работал на GM, Ford превосходил ее по выпуску новых продуктов, Chrysler – по новым технологиям, но ни одна из этих фирм не смогла сколько?нибудь существенно уменьшить долю GM, равную половине всего рынка».
   «GM не выпустила ничего действительно революционно нового в автомобилестроении со времен внедрения автоматической трансмиссии (1939 г.) и стиля кузова с жестким верхом (1949 г.),– продолжает ДеЛореан.– В то же время Ford был пионером практически на каждом новом рынке, a Chrysler представлял такие существенные технические новинки, как усилитель руля, усилитель тормозов, электрические стеклоподъемники и генератор переменного тока».
   Но кто пользуется всеми этими техническими достижениями? General Motors, конечно.
   Вот в чем обратная сторона заблуждения, что «все тайное рано или поздно становится явным». Потенциальный клиент?то предполагает то же самое. И, руководствуясь здравым смыслом, делает вывод, что истина или правда – на стороне рыночного лидера, то есть что продукция GM лучше.
   Лидер также выигрывает и от психологического давления. В знаменитом эксперименте, который провел Соломон Эш из университета штата Пенсильвания, многие люди верили не собственным ощущениям, а тому, что утверждало большинство.
   Когда людей просили измерить длину нескольких линий и они сталкивались с мнением группы (которую проинструктировали давать анонимные, но неверные ответы), 37% испытуемых соглашались с групповым мнением и тоже отвечали неправильно.
   Влияние большинства проявляется в типичной реакции, присутствовавшей в эксперименте Эша: «Мне кажется, что я прав, но здравый смысл подсказывает, что я ошибаюсь: не могут же все эти люди давать неверный ответ, а я один – верный».
   Суть в том, что многие люди прислушиваются к чужому мнению в большей степени, чем к своему собственному. Если в кинотеатре все смеются, вы будете считать, что фильм смешной. Если кроме вас не смеется никто, вы его смешным уже не назовете. (Поэтому и вставляют закадровый хохот в телевизионные комедии.) Может ли лидер позволить себе буквально все? Очевидно, что за откровенно глупые идеи браться не стоит, но кто будет судьей? Когда появился первый «фольксваген?жук», он выглядел поистине странно. «Три самые перехваленные вещи в Америке,– гласила популярная детройтская шутка,– это южная кухня, секс дома и импортные автомобили». Многие компании испытали эффект от этих шуток на своем горьком опыте. Поэтому сегодня их девизом скорее будет «давайте последим за ситуацией и посмотрим, что происходит».
   Однако для лидера такая тактика может быть очень опасной. Слишком часто то, что происходит, происходит быстро. И неожиданно приходит понимание, что начинать новую игру уже поздно.
   В настоящее время около 40% рынка бритв с лезвиями составляют одноразовые изделия. Если бы Gillette прождала немного дольше и позволила Bic выйти на этот сегмент, ее позиция на данный момент была бы гораздо слабее.
   Безопаснее перестраховаться, чем недооценить. Нержавеющие лезвия Wilkinson Sword не имели никакого продолжения, однако Gillette предпочла все же прикрыть свои тылы. Малая цена, которую она за это заплатила, стоила того. Можно и вправду назвать это страховкой.
  
   Битва за гору Мигрень
  
   Так мы называем один из классических приемов блокировки, предпринимавшихся когда?либо. При этом не только были пресечены все действия конкурентов; обеспеченное прикрытие сделало марку самым продаваемым в Америке лекарством.
   То, что произошло на горе Мигрень, лишний раз подтверждает важность фактора времени. Если хотите сделать прикрытие, делайте его правильно. Если будете ждать, можете прождать слишком долго.
   Марка называется TyleNol. Это ацетаминофеновый продукт, представленный на рынок подразделением McNeil Laboratories компании Johnson Johnson. Стоил он на 50% дороже аспирина и предназначался в основном для терапевтов и других работников здравоохранения. Продажи TyleNol постепенно росли.
   Тут сотрудники Bristol-Myers, компании-конкурента, решили, что у них появилась возможность. Так, в июне 1975 года Bristol-Myers представила Datril, который «так же устранял боль и был столь же безопасен, как TyleNol».
   Как гласила реклама Datril разница заключается в цене:
   100 таблеток TyleNol оценивались в $2,85, a Datril – в $1,85.
   Одна из роковых ошибок Bristol-Myers заключалась в том, что компания решила обкатать идею на своих традиционных тестовых рынках, а именно в Олбани и Пеории. Ну-ка, угадайте, чье недремлющее око следило там за тестами?
  
   Johnson Johnson принимает меры
  
   За две недели до выхода рекламы Datril компания Johnson Johnson уведомила Bristol-Myers, что снижает свои цены на TyleNol до уровня Datril. Кроме того, она также издала приказ о кредитовании в целях сокращения цены на уже созданные в магазинах запасы лекарства.
   Но практичные работники Bristol-Myers решили все же провести свою атаку. Они даже ускорили выход рекламы на телевидении, и первые ролики появились уже на следующий день после того, как было получено уведомление о снижении цены на TyleNol. Очевидно, они предполагали, что изменение цены дойдет до 165 тыс. магазинов по всей стране не раньше, чем несколько дней спустя.
   И над головой Bristol-Myers разверзлись хляби небесные. Johnson Johnson подала протест во все информационные сети, во все журналы, в Ассоциацию собственников и другие инстанции.
   Теле– и радиосети потребовали изменить рекламные ролики. Во второй редакции вместо «на доллар дешевле» уже фигурировала фраза «Datril может стоить дешевле, намного дешевле». Очередной протест Johnson Johnson заставил убрать слова «намного дешевле». Наконец, CBS и NBC отказались показывать рекламные ролики Datril вообще – еще одна горькая пилюля для Bristol-Myers.
   Ответные действия Johnson Johnson дали превосходный результат. Доля рынка Datril никогда не превышала 1%.
   TyleNol, напротив, взлетел, как ракета. Толчка, который дала ему вся эта шумиха, хватило, чтобы поднять марку на вершину продаж.
   Отчасти из-за низкой цены, отчасти из-за рекламного шума Tyle№l оказался лидером на рынке анальгетиков: на его долю приходилось целых 37%. Был момент, когда он продавался лучше, чем Anacin, Bufferin и Bayer вместе взятые.
   А потом в Чикаго произошла трагедия. Семь человек погибли, приняв TyleNol, смешанный с цианидом. Но марка возродилась и снова заняла гору Мигрень. Возможно, потому, что не существовало сильного препарата №2 – возможной альтернативы для приверженцев этого лекарства.
   Если бы создатели Datril не были столь жадными, если бы они начали партизанскую войну вместо лобовой атаки… но это будет уже совсем иная история, и расскажем мы ее в другой главе.
  
   Будьте готовы нанести ответный удар
  
   Что делают большинство компаний, когда на одну из их ведущих марок происходит ценовая атака?
   Классическая реакция – «подождать и посмотреть». Подождать и посмотреть, повлияет ли эта атака на продажи. Подождать и посмотреть, сможет ли конкурент выдерживать ее достаточно долго, хватит ли ему финансовых ресурсов. Подождать и посмотреть, не вернутся ли покупатели, вкусившие более дешевой альтернативы.
   Как pпоступит ваша компания, если ее главный конкурент вдруг резко снизит свою цену? Будьте готовы. Лидер должен быть эмоционально готов к нанесению ответного удара.
   Вы его нанесете? Уверены?
   Битва за гору Мигрень подтвердила, что рынок мог вместить в себя и более дорогой Tyle№l, и более дешевый Datril. Но не в правилах Johnson Johnson было вести стратегию разделения рынка.
   На войне неприменима философия «пусть живет». Такие компании, как. Johnson Johnson и Procter Gamble, пленных не берут.
  
   Оставляйте что-то в резерве
  
   Другая стратегия, которая хорошо подходит для лидеров, заключается в следующем: «что?то нужно хранить в резерве».
   Атакующий может поставить на карту все, что у него есть, но для лидера не всегда желательно тратить на маркетинговые операции максимально возможные суммы. Гораздо лучше потратить столько, сколько необходимо, чтобы «держать конкурентов в узде».
   Остальное следует оставить в резерве. Если вдруг конкуренты выйдут с каким?то необычайно привлекательным предложением, у вас будут деньги, чтобы защитить свои позиции.
   Эту стратегию успешно применяет компания Anheuser-Busch в отношении своего пива Budweiser. Она любит «схорониться» на рынке до тех пор, пока продажи ее продукта не начнут колебаться.
   Затем компания проводит массированную рекламную кампанию, и продажи Bud снова идут вверх. Такая стратегия, называемая пульсацией, позволяет не просто экономить деньги, но и создавать резерв, которым можно будет воспользоваться, если конкурент вдруг устроит тотальную атаку.
   «Численность свежих резервов,– говорит Клаузевиц,– всегда является ключевым моментом, за которым следят оба командира».
  
   Как насчет федеральных властей?
  
   Одной из причин, сдерживающих порывы компаний, является страх перед возмездием со стороны закона.
   А бояться есть чего, в особенности лидеру рынка. Взять хотя бы раздел ATT. Или десятилетний антимонопольный процесс над IBM.
   Обороняющаяся сторона должна рассматривать некоторые расходы на отстаивание своих правовых интересов как нормальные затраты своего бизнеса. Ральф Нэйдер рассказывал об одном из директоров, которого спросили о доходах его авиакомпании. Тот ответил: «Неплохо. В семь раз больше, чем судебные издержки».
   Как это ни странно, но предлагаемые здесь оборонительные стратегии должны снизить для компании вероятность предстать перед судом. Стратегия Gillette по атаке самой себя, пожалуй, будет с юридической точки зрения безопаснее, нежели стратегия атаки конкурентов.
   Более того, вертикальное распределение своего могущества для защиты рынка также безопаснее, чем расширение влияния в горизонтальном направлении, на другие рынки. (Многие компании подвергались судебному преследованию за то, что pнавязывали свой ассортимент, применяли совместные скидки и другие приемы, с помощью которых пытались утвердиться на новых рынках за счет своего влияния на прежних.) «Само обладание монопольной властью,– как сказал судья Ирвин Кауфман в деле Berkey-Kodak,– не обязательно является противозаконным. Но монополия не имеет права пользоваться своей властью на одной арене с целью получения конкурентного преимущества на другом рынке, даже если при этом не предпринимаются попытки монополизировать второй рынок».
  
   Маркетинговый мир
  
   Целью любой оборонительной войны, естественно, является маркетинговый мир, когда конкуренция сводится к единичным партизанским атакам.
   Маркетинговый мир – это то, чего добилась компания Kodak на рынке фотопленок, Campbell – на рынке супов и IBM, в сфере компьютеров. Каждая из этих фирм имеет доминирующую долю на своем рынке. Настолько доминирующую, что в умах покупателей на втором месте после них никто вообще не значится.
   Лидеры, однако, всегда должны быть начеку. Войны часто идут парами: вторую начинает тот, кто проигрывает первую. Вторую мировую войну начали немцы, проиграв Первую мировую. Войну 1812 года начали англичане, потерпевшие поражение в американской Войне за независимость.
   Если лидер предполагает, что перемирие постоянно нарушается, он может изменить свою стратегию. Можно пойти дальше, нежели продвигать отдельные марки товаров. Именно поэтому Campbell Soup Company рекламирует суп как таковой, а не суп Campbell. Ее реклама гласит, что «суп – это хорошая еда». Чей суп? Предположительно, любой.
   A Kodak продает фотопленку, но не именно пленку марки Kodak. «Потому что время летит»,– говорится в ее телевизионных роликах.
   Если вы готовите пирог, старайтесь сделать его больше, а не увеличивать размер своего куска.

Глава 8
   Принципы наступательной войны

Когда абсолютного превосходства достичь невозможно, вы должны добиться относительного в решающей точке за счет умелого использования того, что имеете.
   Карл фон Клаузевиц
  
   Такого понятия, как «хорошая стратегия маркетинга», в обобщенном виде не существует. Хорошая стратегия – плохая стратегия. А плохая стратегия – хорошая. Все зависит от того, кто собирается ею пользоваться.
   По сути, наступательная стратегия – то же самое, что и стратегия оборонительная, только наоборот. Эти две линии поведения настолько тесно связаны, что провести черту между ними бывает очень сложно.
   То, что является хорошей стратегией для лидера, будет плохой стратегией для компаний?середнячков и наоборот. Поэтому нужно постоянно спрашивать себя, какую позицию ты занимаешь на рынке, и уже только потом применять стратегию.
   Лидеры должны вести оборонительную войну, но не наступательную. Наступательная война – это для компании №2 или №3 в данной сфере. Такая компания достаточно сильна, чтобы вести длительные атаки на лидера.
   Никpто не скажет вам, что означают слова «достаточно сильна». Маркетинговые войны являются таким же искусством, как и искусство военное, и никак не наукой. Решать нужно самому.
   В некоторых отраслях может быть несколько достаточно сильных компаний, способных организовывать атаки на лидера. В некоторых таковых нет вообще. Для одной из компаний группы BUNCH {Burroughs, Univac, NCR, Control Data и Honeywell) будет верхом безрассудства пойти в атаку на IBM в сфере мэйнфреймов.
   Если ваша компания достаточно сильна, она должна вести наступательную игру. Для ее ведения существуют три принципа.
  
   Принцип наступления №1
  
   Главное, что нужно принимать во внимание,– это сила позиции лидера.
   Это в точности то же самое, что и первый принцип обороны. Но лидерам гораздо проще заниматься собой, чем компаниям №2 или №3 заниматься лидером.
   Большинство компаний похожи на детей. Они все хотят сделать сами. Их стандартная реакция на рыночные проблемы – уткнуться носом в свой пупок. Изучить свои сильные стороны и слабые стороны. Качество собственных продуктов, торгового персонала, системы реализации товара. И в результате многие из них начинают говорить и действовать так, будто они – лидеры.
   №2 или №3 должен делать одно – следить за лидером. За его продуктами, его торговым персоналом, его ценами, его торговой сетью. Не важно, насколько сильна компания №2 в определенной товарной категории; она не сможет победить, если в этой же категории силен и лидер.
   Лидер обладает позициями в сознании покупателей. Чтобы выиграть битву за умы, нужно отобрать эти позиции прежде, чем вы сможете заменить их своими собственными. Вам недостаточно преуспеть – нужно разгромить остальных. В особенности лидера.
   Несколько лет назад компания Schenley Industries представила Ne Plus Ultra – виски 12?летней выдержки с самой высокой на рынке ценой. Она возлагала большие надежды на этот продукт, название которого переводится с латыни как «верх утонченности».
   «Если люди попробуют его,– сказал президент сбытового подразделения,– у нас не должно возникнуть проблем. Это виски такое великолепное, такое мягкое».
   Пробные продажи проблемой не стали, а вот «напиток богов» – стал. Продажи Ne Plus в магазинах иначе как на «двойку с минусом» оценить было нельзя, а в ресторанах и барах они и вовсе равнялись нулю.
   (Попробуйте?ка сказать знакомому бармену: «Я хочу «Нэ Плюс Ультру».) Необходимость следить за лидером, а не за собой, наглядно иллюстрирует плакат, широко распространенный в годы Второй мировой войны.
   Тогда основной головной болью американского правительства была экономия продуктов питания, поэтому они напечатали патриотические плакаты со словами: «Еда выиграет войну».
   «Точно, выиграет,– говорил американский солдат, глядя на свой неаппетитный НЗ,– вот только как заставить врага это съесть?» Заставить врага съесть – вот главная цель наступательной войны. Фактор морали может оказаться решающим. Нужно разрушить мораль оппонента, выпустить из того боевой дух.
   Но удержать эту концепцию в фокусе для компании №2 непросто. Поэтому большинство планов маркетинга взывают к «увеличению нашего присутствия на рынке». В одной и той же отрасли с десяток компаний могут иметь такие же планы. Не говоря уже о планах новых компаний, которые могут вторгаться на территорию. Неудивительно, что типичное маркетинговое обещание редко когда выполняется.
   Гораздо более выгодной стратегией для №2 будет взглянуть на лидера и спросить себя: «Как я могу уменьшить его долю рынка?» Мы вовсе не имеем в виду, что нужно устраивать подкопы под офисы фирм?лидеров, взрывать их заводы и останавливать движения транспорта. Это физический взгляд на маркетинговую войну.
   Никогда не забывайте, что маркетинговая война – это состязание умов, и поле боя – тоже человеческий ум. На него должны быть нацелены все наступательные операции. Ваша артиллерия – это всего лишь слова, изображения, звуки.
  
   Принцип наступления №2
  
   Найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его.
   Здесь нет опечатки. Следует искать уязвимое место в «боевых порядках лидера», то есть там, где он силен, а не слаб.
   Подчас лидеры имеют слабые точки, которые являются именно слабыми и практически никак не соотносятся с сильными сторонами. Возможно, лидеры чему?то не придали значения, что?то посчитали неважным, о чем?то просто забыли.
   Высокая цена на TyleNol ($2,85 за 100 таблеток) не была неотъемлемой слабостью этой марки. В сотне 325-миллиграммовых таблеток этого лекарства содержится ацетаминофена не более чем на 5 центов. Johnson Johnson могла с легкостью снизить цену на него, что и было сделано с разрушительными для Datril результатами.
   Не является неотъемлемой слабостью и высокая цена на компьютеры IBM. Масштабы производства у этой корпорации таковы, что у нее самые низкие производственные издержки в отрасли.
   Атаковать IBM на основе цены всегда будет рискованно, поскольку у них есть возможность получать прибыль практически при любой цене на продукцию, какой бы низкой она ни была.
   Но есть слабость другого рода, слабость, которая вырастает из силы. Как говорилось в рекламе Avis, «Арендуйте у Avis. У нас очередь короче».
   Что, кроме отстрела некоторых своих клиентов, может противопоставить конкурирующая фирма Hertz? Это неотъемлемая слабость ее позиции как крупнейшей компании по прокату автомобилей, равно как и позиций многих других лидеров.
   Единственный успех, которого добилась American Motors за последние годы, был связан с ее «Планом защиты покупателей», который представлял собой атаку на плохую сервисную репутацию большинства дилеров General Motors.
   Как и Hertz, GM является жертвой собственного успеха. Чем больше автомобилей продают дилеры через свои парадные магазины, тем больше проблем возникает у них на задних дворах, где находятся сервисные площадки.
   Атакующей стороне не всегда нужно избегать цен. Когда цена является неотъемлемой частью силы, ею можно воспользоваться весьма эффективно. В качестве примера стоит привести Radio Advertising Bureau – группу, созданную для продвижения радиорекламы.
   Какое СМИ является лидером в рекламе? Телевидение. ТВ не только продает рекламное время на 18 миллиардов долларов в год, оно также владеет умами большинства покупателей.
   Чем сильно телевидение? Отчасти своим охватом. Одно шоу на подобие Super Bowl может охватить 60% американских семей.
   В чем телевидение слабо? Ну, для охвата такого количества семей нужны большие деньги. Минута коммерческой рекламы в эфире Super Bowl стоит более $1млн. И цены продолжают расти.
   Вторая мировая война стоила американскому правительству $9 тыс. в минуту. Вьетнам стоил $22 тыс. в минуту. И вот теперь за минуту рекламы на кубке по футболу вы должны заплатить $1млн. Война – штука дорогая, но маркетинг – тоже не босяк.
   «Что облегчит страдания от непомерных затрат на телерекламу?»,– спрашивает заголовок рекламного объявления Radio Advertising Bureau. Ответ таков
  
   Р-А-Д-И-О.
  
   Радио недорогое – это знают все. Но чтобы довести эту мысль до сознания, нужно увязать низкие расценки на радио с высокими на телевидении.
  
   Принцип наступления №3
  
   Проводите атаку на возможно более узком фронте.
   Предпочтительно с одним-единственным продуктом. «Полный ассортимент» – это роскошь, которую могут себе позволить только лидеры. Наступательную войну следует вести узкими фронтами, и чем ближе к одиночному продукту они будут, тем лучше.
   Это область, в которой маркетологи точно могут многому поучиться у военных. Во время Второй мировой войны наступления велись обычно очень узкими фронтами. Иногда всего по одной дороге. Только когда достигался прорыв, атакующие силы в буквальном смысле расширялись и занимали территорию.
   Когда вы атакуете узким фронтом, вы заставляете принцип силы работать на себя. Собираете силы в одном месте, чтобы достичь там превосходства.
   «Когда абсолютного превосходства достичь невозможно,– пишет Клаузевиц,– вы должны добиться относительного в решающей точке за счет умелого использования того,что имеете».
   Маркетинговая армия, которая пытается как можно быстрее захватить как можно больше территории за счет атаки сразу широким фронтом – широким спектром продуктов, в долгосрочной перспективе неминуемо потеряет все, что ей удастся завоевать. И даже больше.
   А многие компании №2 и №3 именно это и пытаются делать. «Мы не можем себе позволить пройти мимо любого сектора автомобильного рынка Соединенных Штатов»,– сказал президент Chrysler Линн Таунсенд. Эта его позиция и повлекла все те проблемы, с которыми сталкивалась компания в прошлом.
   А глава American Motors публично жалуется на то, что АМС участвует всего в 25% рынка. Можно предположить, что за этими словами последует расширение ассортимента и дальнейшее ослабление продаж.
  
   Преимущество на стороне обороняющегося
  
   Давид ведь не каждый день уничтожает Голиафа. Наступательная война – дело столь же непростое.
   Второй принцип Клаузевица гласит, что преимущество всегда на стороне обороняющегося. Статистика показывает, что большинство атак обречено на провал. Из 600 компаний, за которыми наблюдали в течение 2?х лет, только 20% смогли насладиться ростом доли рынка в 2% или более. Иначе говоря, 4 из 5 компаний либо добились незначительных побед, либо вообще что?то потеряли.
   Анализируя историю некоторых фирм, можно заметить, как со временем их доли рынка замирали и превращались в фиксированные величины. Точно так же Первая мировая война превратилась постепенно в войну позиционную, когда продвижение вперед измерялось уже не милями, а ярдами.
   Из компаний, возраст которых не превышал 5 лет, рост доли рынка наблюдался у 40%. Из тех, что существуют 20 лет и больше, только 17% смогли добиться этого.
   Очевидно, что наступательная война подходит только для самых целеустремленных и опытных специалистов по маркетингу. Однако в любом случае вы сможете повысить свои шансы на успех, если будете тщательно анализировать силу лидера.
  
   Слабость – это сила
  
   В силе всегда есть слабость, надо только уметь ее найти. У Ахилла тоже нашлось место, приведшее его к гибели.
   По мере того как рост доли рынка компании переваливает определенное значение, она становится не сильнее, а слабее. Все эти марки, имеющие по 60, 70 или 80% рынка, кажутся чрезвычайно сильными; в то же время порой они так уязвимы… если вам удастся найти их уязвимое место.
   Возьмем цветные фотопленки для непрофессионалов. В Америке – это рынок емкостью в миллиарды долларов, и Kodak имеет 85% этого рынка. (Отмечается, что прибыль компании до налогообложения – примерно 50%.) Очевидно, что этот «желтый монстр» обладает недюжинной силой. Успешная атака на такого зверя требует тщательно продуманной стратегии.
   Забудьте о цене. Имея столь высокие прибыли, Kodak может снизить цены наполовину и все равно не останется в убытке. Более того, цена самой пленки не составляет и половины от общей стоимости фотографий: ведь нужно еще заплатить за проявку и печать.
   Забудьте о качестве. Большинство фотографов все равно не почувствуют разницы. Даже если и можно было бы изготовить фотопленку, в которой наглядно ощущалось различие в качестве, то крупнейший в мире производитель пленок {Kodak) уж наверняка не замедлил бы сделать такую же.
   Бросьте искать слабину, которая является всего лишь слабиной. Взгляните на проблему с другой стороны – со стороны силы Kodak. В чем эта компания сильна?
   Ответ на этот вопрос можно найти буквально повсюду. Вездесущность этих маленьких желтеньких коробочек – вот одна из самых сильных черт Kodak.
   Где бы вы ни находились, всегда можно рассчитывать найти известную пленку. Практически в любом супермаркете, аптеке, газетном киоске или кондитерском магазине страны. В одной только Америке свыше 200 тыс. торговых точек, где торгуют продукцией Kodak. А инструкции на них написаны на восьми языках.
   Такая универсальная доступность является гигантской выгодой для пользователей. В какую бы точку земного шара вас не занесло, вы сможете купить там фотопленку Kodak. А поскольку пользователи пленки любят придерживаться одной марки, эта становится для них очевидным выбором.
   Где в этой силе кроется неотъемлемая слабость? Если посмотреть на коробочку из?под пленки, можно увидеть дату, до которой пленку следует проявить. Kodak делает пленку так же, как Brie делает сыр или Chiquita поставляет бананы. Фирма делает ее «зеленой», а «дозревать» она должна на прилавке. Если пленка «перезреет», отпечатки с нее будут бесцветными, обычно розоватыми и уж точно вызовут большое разочарование.
   За свою вездесущность Kodak платит процессом старения, который неминуемо происходит при комнатной температуре.
   Как и бананы, цветную фотопленку можно производить уже «созревшей». Но, в отличие от бананов, она может таковой и оставаться, если хранить ее в холодильнике. (Именно так Kodak и поступает с пленками профессионального класса.) Поэтому наша наступательная стратегия против Kodak будет заключаться в выпуске первой в мире замороженной фотопленки, предназначенной для рынка непрофессионалов?любителей. Назовем ее, скажем, Trucolor, чтобы лучше донести до покупателей идею, что качество пленки не становится хуже, пока она лежит на прилавке в магазине и ждет, когда ее купят.
   Конечно, вы не сможете продавать свой Trucolor в большинстве тех 200 тыс. магазинов просто потому, что они не имеют холодильного оборудования. Это так. Да Kodak и не позволит вам сделать этого, поскольку другая марка им там совершенно ни к чему.
   А вот в холодильных секциях супермаркетов продавать пленку будет можно. Упакуйте ее в пачки по шесть штук и скажите покупателю, чтобы тоже хранил кассеты в холодильнике, пока не наступит время заряжать фотоаппарат.
   Кто знает, возможно, в один прекрасный день рядом с фирменным холодильником какого?нибудь молокозавода появится и ваш.
   Но сначала кто?то должен увидеть потенциал вашего Trucolor, который, вообще говоря, невелик, благодаря существованию фирмы 3М – второго по величине производителя фотопленок в Америке. И намного отстающего от первого, если уж быть точным.
   Тот же путь размышлений можно проделать и в отношении любой крупной амбициозной марки. Как, к примеру, вы пойдете в атаку на супы Campbel? Забудьте о вкусе, забудьте о цене. Забудьте обо всем, что находится внутри банки?упаковки, и сконцентрируйтесь на ней самой. Вот где Campbell уязвим.
   Банки ржавеют. Но у Campbell оборудования по их производству на миллионы долларов, и отказаться от него с легкостью они не смогут. А для нового конкурента это не помеха – он может использовать пластик, стекло или асептическую упаковку.
   А банками Campbell он будет играть в футбол на заднем дворе. И на рынке.
   Не рассчитывайте, что какая?нибудь компания тут же ухватится за эти идеи. Продать хорошую наступательную идею чрезвычайно трудно, поскольку они негативны по своей природе. Они идут наперекор «позитивному мышлению» большинства руководителей?менеджеров.
  
   Преимущества ограниченности
  
   Еще одна идея, продать которую было нелегко, стала впоследствии компанией Federal Express. Профессор Йельского университета поставил Фреду Смиту за нее «тройку», когда возвратил работу по экономике с описанием этой концепции.
   Г– на Смита, однако, это не остановило. Спустя 10 лет Federal Express уже была прибыльной компанией?конкурентом на рынке экспресс?доставки деловой корреспонденции… но для этого в нее пришлось вбухать венчурного капитала на $80 млн.
   И за эти деньги Federal Express сделала немало. Система предназначалась только для пересылки писем и бандеролей весом не более 70 фунтов. Это была первая служба авиадоставки, работавшая по схеме «втулка?спицы». Ничто не доставлялось напрямую, от точки к точке. Вместо этого все отправления шли в центральный узел в Мемфисе, там сортировались и направлялись самолетом в места назначения.
   Такая система работы была технологическим открытием, немного уступающим английскому большому луку, примененному в Креси в 1346 году.
   Несмотря на это, Federal Express не стала богатой за одну ночь. Вначале компания пыталась конкурировать с такими грузоперевозчиками, как Emery и Airborne, предлагая три класса услуг: почтовые отправления первой, второй и третьей категорий (соответственно, доставка за одну ночь, за 2 и 3 дня). По сути, реклама Federal Express говорила: «У нас есть свои самолеты и грузовики, поэтому мы более надежны и не так дороги».
   Это было ошибкой. За первые два года работы компания потеряла $29 млн. Полный ассортимент – это роскошь, которую может себе позволить лишь лидер. Принцип наступления №3 гласит: проводите атаку на возможно более узком фронте.
   Потом в компании произошла реорганизация и смена маркетинговой стратегии. В центре внимания остались только почтовые отправления первой категории. «Когда это абсолютно, категорически необходимо доставить еще вчера»,– говорилось в массированной телерекламе, которая стала краеугольным камнем новой стратегии.
   За несколько лет проявились и результаты этой узконаправленной стратегии. И они были потрясающими. На сегодня Federal Express доминирует на рынке воздушных перевозок небольших отправлений. Доходы компании от этой деятельности превышают $1 млрд в год – столько Emery и Airborne имеют на двоих.
  
   Недостатки широкого охвата
  
   Одной из компаний, которая на собственном примере уяснила, что в атаку нужно идти с одним?единственным продуктом, является Management Science America, крупнейший независимый поставщик программного обеспечения для мэйнфреймов. Однажды MSA попыталась поучаствовать в бизнесе в сфере программного обеспечения для персональных компьютеров, для чего купила фирму Peachtree Software.
   Но после покупки MSA стала руководить этой фирмой так, как будто в ее бизнесе та была лидером, а не середнячком. В один прекрасный день Peachtree представила 25 различных программных продуктов под общим названием The Big Bang (англ. «Большой взрыв»).
   Председатель совета директоров хвалился этим шагом, говоря о качестве семейства микрокомпьютерных программ, которое должно было помочь Peachtree опередить таких конкурентов, как Lotus Development, зависящих в основном от единственного продукта (у Lotus это был «1?2?3»).
   «Большой взрыв» сопровождался шумной маркетинговой кампанией, включавшей в себя и немалые объемы рекламы. Однако не прошло и двух лет, как MSA объявила свой проект по созданию программного обеспечения для персональных компьютеров неудачным и сообщила, что собирается или продать, или раскрутить Peachtree.
   Что еще хуже, пока MSA была полностью поглощена работой с Peachtree, она потихоньку теряла свой основной бизнес – разработку программ для мэйнфреймов. В настоящее время Cullinet Software развивается гораздо более быстрыми темпами, чем MCA, и уже дышит ей в спину.
  
   Атака на монополию
  
   Монополии кажутся особенно сильными. Но даже компанию, которой принадлежит почти 100% рынка, можно успешно атаковать – если найти слабость, являющуюся неотъемлемой частью ее силы.
   Возьмем газету The Wall Street Journal, тираж которой превышает 2 млн экземпляров. Это не только самое массовое печатное издание в Америке, но и лидер в отношении рекламы среди прочих изданий. Заманчивая цель, скажете вы. Но что?то в нее никто не стреляет.
   Давайте выстрелим мы, хотя бы на страницах этой книги. Как The Wall Street Journal удалось стать такой большой газетой?
   Отличные авторы, отличные редакторы, скажете вы. И, возможно, решите атаковать их с помощью другой, более продвинутой редакции. Это не самое лучшее военное мышление. Хороший генерал старается не зависеть от качеств своих бойцов при достижении победы. Хороший генерал создает относительное превосходство в решающей точке.
   Хороший маркетинговый генерал не должен пытаться победить Journal в литературном плане.
   Как ей все?таки удалось стать такой большой газетой? Если вы внимательнее присмотритесь к публикациям, то увидите, что на самом деле это две газеты в одной: первая, деловая, освещает новости бизнеса – новые продукты, новые заводы, новые маркетинговые кампании и т. д., а вторая, финансовая, рассказывает об акциях, облигациях, корпоративных доходах и пр.
   В доказательство этого утверждения мы просто взяли один из номеров Journal и разорвали его на две части: в одну стопку сложили листы с бизнес?новостями и рекламой, в другую – финансовые новости и финансовую же рекламу. Стопки вышли примерно одинаковой высоты.
   Какую из них будем атаковать? Имя Wall Street позиционирует Journal как финансовую газету. Так что лучше атаковать ту ее часть, что посвящена бизнесу.
   «Business Times, ежедневная газета о бизнесе» – вот вам хорошее имя и хорошая позиция. Тем читателям, что интересуются главным образом бизнесом, не придется продираться через финансовые известия наподобие выпуска новых 10% муниципальных облигаций г. Чаттану?га. Равно как и бизнес?рекламодателям не придется платить за эту заведомо потерянную часть тиража. (Прикиньте, сколько может стоить рекламная кампания в Journal, если одна полоса там обходится в $75355,68).
   Стратегия Business Times вырисовывается непосредственно из трех принципов наступательной войны.
   Принцип №1. Главное, что нужно принимать во внимание,– это сила позиций лидера. Иными словами, следите за позицией The Wall Street Journal, а не за своей собственной.
   Принцип №2. Найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его. Как и большинство монополий, для многих людей Journal стал всем. Это сила, которая может обернуться слабостью.
   Принцип №3. Проводите атаку на возможно более узком фронте. Ежедневная газета о бизнесе – это атака на Journal на половине ее фронта.
   Не будет ли стоить запуск такой газеты, как Business Times, суммы порядка $50?100 млн? Будет. Но это меньше, чем тратят на раскрутку USA Today – предприятия, у которого гораздо меньше шансов на успех.
   USA Today – это фланговое движение на непонятно какой рынок. Business Times будет нацелена на рынок, который одной только рекламы вмещает в себя на четверть миллиарда долларов.
   На наступление можно позволить себе потратить больше, поскольку вы твердо знаете, ради чего идете в атаку. Фланговая атака – всегда рискованное предприятие.

Глава 9
   Принципы фланговой войны

Преследование противника – второй акт победы, в большинстве случаев более важный, чем первый акт.
   Карл фон Клаузевиц
  
   Для большинства руководителей маркетинга оборона и наступление являются привычными и понятными стратегиями. Лидер обороняется, остальные на него нападают. Что же тут может быть нового?
   Атака с флангов. Многие руководители считают фланговую войну понятием, которое невозможно применить в практике маркетинга. Это не так. Фланговая атака является самым инновационным способом ведения маркетинговой войны.
   Разработке таких атак военные посвящают большую часть своей штабной работы. Последней значительной победой Америки на суше была именно фланговая атака: высадка генерала Макартура в порту Инчхон в 1950 году. Такие атаки не всегда приносили успех, примером чего может послужить поражение в порту Анзио 6 лет спустя.
   В маркетинговом и военном смыслах фланговая атака – смелая операция. Большая игра с крупными ставками. Игра, которая требует тщательного планирования действий по часам и дням.
   Можно сказать, что генерал считает оборону и наступление своей повседневной работой, но живет ожиданием того дня, когда ему посчастливится провести фланговую атаку. Это – лучший способ достижения крупной, зрелищной победы.
   Для ведения фланговой войны, более чем для других форм военных действий, необходимо знание основных стратегических принципов и способность представлять себе дальнейший ход битвы после начала атаки. Эти навыки имеют много общего с навыками шахматиста.
  
   Принцип фланговой войны №1
  
   Хороший фланговый маневр должен быть направлен на еще не оспариваемую территорию.
   Вы же не двинете свой отряд прямо на пулеметы противника, и точно так же вы не отдадите свою новую марку на растерзание укоренившемуся на рынке товару.
   Фланговая операция не требует участия в ней какого?то нового товара, которого еще не видел рынок. Однако в нем должен присутствовать некий элемент новизны или эксклюзивности. Необходимо, чтобы потенциальный покупатель счел его новой товарной категорией.
   Компания Digital Equipment атаковала IBM с ее мэйнфреймами своим «мини?компьютером», как его назвали покупатели, отнеся к новой категории компьютеров.
   Это может казаться неочевидным, но успех фланговой атаки часто зависит от вашей способности создать и поддерживать отдельную товарную категорию. Это не всегда легко, особенно если обороняющийся противник пытается ослабить удар, отрицая существование новой категории.
   Традиционная теория маркетинга называет этот подход сегментированием , поиском новых сегментов или ниш. Это очень важное условие. Чтобы предпринять настоящую фланговую атаку, вам нужно первым занять сегмент. В противном случае операция превратится в наступательные действия на обороняемую позицию.
   Эти два типа атаки отличаются друг от друга. Незащищенный холм (или сегмент рынка) можно занять небольшим отрядом. Если же на этом холме окопались ваши противники, то для победы над ними могут понадобиться усилия уже целой дивизии.
   Искусство фланговой атаки требует исключительной предусмотрительности. В настоящей фланговой атаке для новых товаров или услуг нет сформировавшегося рынка.
   Вот почему здесь нечего делать твердолобым «хорошистам», которые только и могут, что просчитывать свои действия на компьютере. Когда компания Miller атаковала пивоваренную отрасль своим Lite, чем был представлен рынок светлого пива? Ничем – не было, по сути, такого рынка.
   Сегодня американцы выпивают 35 миллионов баррелей пива, большую часть которого варит именно Miller.
   Обычным продавцам трудно торговать товаром, у которого нет своего рынка. Но это именно то, что вы должны делать, если хотите успешно провести фланговую атаку.
   С чего же должна начать компания, не имея стартового рынка? С конкурентов, на головы которых направлена атака. Разгадка силы противника является сутью успешного флангового маневра. Она может создать огромный импульс, который вашим конкурентам будет очень трудно погасить.
   Когда Mercedes?Benz атаковал Cadillac на первых позициях автомобильного рынка, то бывшие покупатели Cadillac первыми переметнулись на немецкие автомобили. В конце концов покупатель Cadillac привык «покупать самое лучшее». Только вывод на рынок более дорогой модели Cadillac Seville помог компании хоть как?то возместить потери.
  
   Принцип фланговой войны №2
  
   Тактический сюрприз должен быть важным элементом плана.
   По своей сути фланговая атака является для противника сюрпризом. В этом отношении она отличается от наступательных и оборонительных действий, суть и направление которых легко предсказуемы. (Если Ford соберется атаковать General Motors, то битва произойдет где?то между «Шевроле» и «Кадиллаком».) Фланговая атака на них не похожа. Наиболее успешные фланговые маневры абсолютно непредсказуемы. Чем неожиданнее атака, тем больше времени понадобится лидеру, чтобы прийти в себя и предпринять какие?то ответные действия.
   Неожиданность также оказывает на конкурентов деморализующее действие. Их торговый персонал на время теряет дар речи. Люди просто не знают, что говорить, пока нет директив от руководства.
   К сожалению, крупные фланговые маневры часто срываются из?за проведения пробного маркетинга или слишком большого числа исследований, которые выдают стратегию компании ее конкурентам.
   Классическим примером может послужить Datril, у которого изначально не было шансов, поскольку тестирование рынка показало компании Johnson Johnson всю потенциальную опасность этого товара.
   Пробный маркетинг предлагаемой фланговой атаки – безумие. Если атака не удастся, то она не удастся. Успешный исход атаки предупредит лидера о шагах, гарантирующих провал при расширении пробного маркетинга до регионального или национального уровня.
   А если лидер настолько глуп, что игнорирует ваши удачные испытания в условиях рынка? Тогда, конечно, вы сможете выйти со своим товаром или услугами на национальный уровень и сорвать большой куш. Другими словами, вы потихоньку делаете свое дело и, держа пальцы крестом, надеетесь, что конкуренты не заметят этого.
   Вам может повезти. С другой стороны, при этом нарушается главный принцип военного планирования: основывать свою стратегию на реальных возможностях противника, а не только на ваших предположениях о том, что он может сделать.
  
   Принцип фланговой войны №3
  
   Преследование противника так же важно, как и сама атака.
   Это самый «боевой» принцип. «Без него,– пишет Клаузевиц,– ни одна победа не будет иметь серьезного результата».
   Тем не менее очень многие компании, вырвавшись вперед, самоустраняются от дальнейшей борьбы. Они достигают свои первоначальные маркетинговые цели, а затем направляют ресурсы на решение иных задач.
   Это является большой ошибкой, особенно во фланговых маневрах. Старинная военная аксиома гласит: закрепляй успех, а от неудач избавляйся.
   Допустим, у компании пять товаров: три успешных и два неудачных. Как вы думаете, какие из них занимают умы высшего руководства этой компании? Правильно, неудачные.
   А должно быть наоборот. Неудачников нужно пристрелить, а их «порцию бензина» передать тем товарам?танкам, которые действительно обеспечивают прогресс.
   Это правило очень напоминает классический принцип, как надо делать деньги на фондовой бирже: избавляйтесь от того, что приносит одни убытки, и заставляйте работать то, что приносит прибыль.
   Но многие компании в силу некоторых причин скорее эмоционального, нежели экономического плана, не умеют обращаться с успехом. Они не думают о будущем и тратят все свои маркетинговые средства на исправление стратегических ошибок прошлого.
   Если ваш новый товар, который вы применили для проведения фланговой атаки, становится популярным у покупателей, вы должны использовать его «на полную катушку». Вам следует нацелиться на победу, причем на крупную победу.
   Слишком часто компании в своей маркетинговой деятельности делают упор на защиту старых товаров и рынков, тратя на это много усилий и времени. Подкреплению успеха уделяется мало внимания. Они боятся неудач.
   Лучшее время для создания сильной позиции – в самом начале, когда товар нов, а конкуренты еще слабы или напуганы. Но этой роскошью долго наслаждаться, увы, не приходится.
   Самые успешные фланговые атаки последних лет (чистящее средство Fantastik, зубная паста Close?Up, пиво Lite) характеризуются крупными затратами, сделанными до того, как они принесли успех, а не после.
   Успех порождает успех. Необходимо использовать своей маркетинговый вес, чтобы положить начало успеху нового товара еще до того, как лидер предпримет ответные действия и наводнит рынок похожими продуктами.
   А что, если для закрепления результатов успешной фланговой атаки у вас нет средств? Такое вполне возможно во многих областях – автомобильной, пивоваренной, компьютерной (эти три быстрее всего приходят на ум, но есть и другие).
   В таком случае вам, возможно, не следовало предпринимать фланговую атаку. Вместо нее надо было начать партизанскую войну.
   История маркетинга полна описаниями фланговых атак, которые в начале были успешными, но в итоге заканчивались ничем именно из?за недостатка средств.
   Помните Altair – первый в мире персональный компьютер, выпущенный в 1975 году компанией MITS? Но у нее не было средств для поддержания своей новинки, поэтому в 1977 году компания была продана одной многопрофильной компании, в которой она поблекла и через 2 года прекратила свое существование.
   Всего за 4 года она прошла путь от пионера в своей отрасли до пастбища (Эд Роберте, основатель MITS, использовал прибыль от выпуска Altair для покупки фермы в Джорджии).
   Во многих отношениях Altair стал жертвой собственного успеха. Огромный рынок, который он создал, привлек к себе игроков покрупнее, обладающих куда большими ресурсами.
   У большинства компаний никогда не будет возможности выйти на рынок со своим персональным компьютером. Им приходится иметь дело с обыденными товарами. Как определить возможность для флангового маневра в вашей товарной категории? Давайте рассмотрим несколько типичных маневров.
  
   Фланговая атака низкой ценой
  
   Самая очевидная форма фланговой атаки – использование низкой цены. Преимущество этого подхода заключается в наличии рынка. В конце концов, каждый хочет сэкономить деньги. Тем не менее трудно делать деньги, снижая цены.
   Весь фокус заключается в снижении цен там, где покупатель этого не сможет или просто не захочет заметить.
   Пятнадцать лет назад компания Days Inn атаковала Holiday Inn в самом слабом секторе рынка мотелей. Сегодня Days Inn является восьмой по величине сетью отелей и мотелей в Америке и одной из самых прибыльных в отрасли.
   Компания Budget атаковала фирмы Hertz и Avis в секторе рынка проката дешевых автомобилей. Сегодня Budget соперничает с National за третье место на рынке. Помните принцип №З? Budget была первой и стремительно расширялась. Теперь у нее более 1200 филиалов в 37 странах мира. Это быстрое преследование дает возможность компании держаться впереди таких дешевых конкурентов?имитаторов, как Dollar, Thrifty и Eco№?Car.
   В 1975 году компания под названием Savin захватила врасплох Xerox, выпустив на рынок небольшие и недорогие копировальные аппараты, изготовленные в Японии фирмой Ricoh. Вскоре после этого Savin начала хвастать в своей рекламе тем, что продала в Америке этих аппаратов больше, чем Xerox и IBM вместе взятые.
   В области воздушных перевозок PEOPLExpress, стратегия которой не предусматривает излишеств, летает высоко, и цены у них классически низкие.
  
   Фланговая атака высокой ценой
  
   Психолог Роберт Сальдини рассказывает о ювелирном магазине в Аризоне, где не могли продать часть изделий из бирюзы. Перед тем как отправиться в дальнюю поездку, владелица магазина нацарапала своему старшему продавцу записку: «На все, что находится в этом ящичке, назначь цену Х 1/2», надеясь избавиться от украшений пусть даже себе в убыток. Спустя несколько дней, когда она вернулась, украшения были проданы. И благодаря, собственно, тому, что продавец неправильно понял небрежно написанное послание, не снизил цену наполовину, а удвоил ее.
   Для многих товаров высокая цена является преимуществом. Она увеличивает их престиж. Духи Joy, например, рекламируются как «самая дорогая парфюмерия в мире». Для этих духов цена является преимуществом.
   Существует множество вариантов фланговых атак высокой ценой. Возьмем, к примеру, попкорн. В 1975 году компания Hunt?Wesson потратила $6 млн на рекламу попкорна Orville Redenbacher's Gourmet Popping Corn. (Вся категория попкорна в том году принесла от продаж только $85 млн.) Попкорн Orville Redenbacher's был дороже в 2,5 раза по сравнению с ведущими фирмами, и дела компании пошли в гору. Через 4 года ее попкорн стал маркой №1 в стране, несмотря на то, что девиз на упаковке гласит: «Самый дорогой попкорн в мире».
   Даже супермаркеты – бастионы низкой цены – также стали поднимать цены. Появляются супермаркеты для гурманов, продающие такие продукты, как раки, трюфеля и икру наряду с обычным ассортиментом вроде корма для собак и стирального порошка. На восточном побережье Америки компания Grand Union открыла 34 подобных супермаркета под названием The Food Emporium (англ. «Империя еды»). В Миннеаполисе существует минисеть из шести розничных магазинов Byerly's, с коврами в проходах и хрустальными люстрами. Это первая сеть дизайнерских супермаркетов в Америке.
   Другим классическим примером фланговой атаки высокой ценой является очень дорогое мороженое Haagen?Dazs.
   Haagen– Dazs стало первым мороженым с высоким содержанием молочных жиров. И сегодня объемы его продаж превышают объемы всех остальных дорогих марок мороженого вместе взятых.
   Трудно найти такую категорию, в которой бы не существовало успешного дорогого фланга. От автомобилей (Mercedes) и банковской сферы (Morgan Guaranty) до пива (Michelob), от самолета Concorde до часов Concord – практически любая категория товаров или услуг предоставляет золотую возможность борьбы в высшем секторе рынка.
   Существуют две основные причины того, что высокая цена дает большие маркетинговые возможности по сравнению с низкой.
   Одна из них заключается в склонности покупателя приравнивать качество к цене. «Что платите, то и получаете». Второй причиной является возможность получения за счет высоких цен большей прибыли. А большая прибыль позволяет финансировать критически важную стадию фланговой атаки, а именно «преследование».
  
   Фланговая атака малым калибром
  
   Типичный пример фланговой атаки малым калибром показывает фирма Sony. Используя интегральные микросхемы, компания изобрела множество миниатюрных товаров?новинок, включая Tummy Television, Walkman и Watchman.
   Однако классическим образчиком такой атаки на все времена является знакомый всем «фольксваген?жук». С тех пор как Volkswagen обошел General Motors, автомобильная индустрия в корне изменилась.
   General Motors делала большие машины, a Volkswagen – маленькие.
   General Motors ставила двигатель спереди, a Volkswagen – сзади.
   Автомобили General Motors были красивыми, «жуки» – уродливыми.
   «Думайте о малом»,– советовала реклама Volkswagen, когда компания начала атаку на крепость под названием Детройт. Классическую фланговую атаку.
   Но при первой же возможности концерн Volkswagen начал думать масштабнее. Он быстро вывел на рынок 8?местный автомобиль Wagon, два 4?дверных седана серии 411 и 412, спортивный Dasher и еще один похожий на джип автомобиль под названием Thing.
   «Different Volks for different folks»,– говорилось в рекламе автомобилей, которые должны были понравиться всем.
   Что говорит Клаузевиц о такой стратегии?
   Уж кто?кто, а люди из руководства Volkswagen могли понять всю мудрость этих слов, даром что написаны они по?немецки.
   Большинству из нас, однако, требуется перевод. «Силы должны быть сконцентрированы в подавляющую массу. Это фундаментальная мысль. Всегда готовьтесь, ко всему и как можно заранее». Пожалуй, это наиболее часто цитируемая в военных академиях мира концепция Клаузевица.
   С точки зрения маркетинга Volkswagen распылил свои силы, пытаясь охватить слишком большое количество товаров под одним именем. Опасное и слабое распределение ресурсов.
   Что произошло потом, легко было предсказать: Toyota, Datsun и Hondo прорвали слабую линию обороны Volkswagen.
   В былые времена Volkswagen занимал 67% американского рынка импортируемых автомобилей. Тогда продавали автомобилей в 19 раз больше, чем автомобильный импортер №2. В настоящее время концерну Volkswagen принадлежит менее 7% рынка автоимпорта.
   Компания прошла полный цикл. Мышление о малом сделало компанию большой. Мышление о грандиозном сделало компанию небольшой опять.
  
   Фланговая атака большим калибром
  
   Другим пионером в области фланговых атак является Говард Хэд, основатель Head Ski Company. Продав свою компанию, г?н Хэд обратил внимание на теннис и начал думать о большом.
   В 1976 году его новая фирма Prince Manufacturing вышла на рынок с теннисными ракетками большого размера. Несмотря на то что зубоскалы прозвали ее «ракеткой обманщика», она заняла ведущее положение на рынке теннисных ракеток высокого качества. В 1984 году ей принадлежало 30% рынка – большей доли не имел никто.
   Но этого было недостаточно для Prince или для Chesebrough?Pond's, которая успела ее к тому моменту приобрести. Поэтому была выпущена линия ракеток среднего размера, на 25% меньше предыдущих.
   Таким образом, мы видим, что история повторяется. Prince стала большой, поскольку думала о большом. Теперь она выпускает небольшие товары и, соответственно, уменьшается сама.
  
   Фланговая атака распределением
  
   Другой мощной стратегией является фланговая атака системы дистрибьюции ваших конкурентов. Иногда можно разбить надежно окопавшегося противника, открыв новые каналы распределения.
   Часы всегда продавались исключительно в ювелирных магазинах и универмагах, пока Timex не начала продавать их в аптеках.
   Avon была первой компанией, чью косметику коммивояжеры начали продавать по квартирам,– маневр, направленный сразу на несколько устоявшихся форм распределения товаров. (Нужно сказать, что путь ее не был нехоженым – этим путем уже пытались идти Fuller Brush и другие фирмы.) Но самый поразительный фланговый маневр был предпринят Hanes Corporation. В начале 70?х годов она преуспела на L'eggs – дешевых колготках, которые продавались на отдельно стоящих стендах в продуктовых магазинах и аптеках. Инновационная упаковка и мощная рекламная кампания позволили L'eggs за 5 лет захватить 13% всего рынка колготок.
  
   Фланговая атака формой товара
  
   С тех пор как зубная паста Crest компании Procter Gamble выиграла знак одобрения Американской стоматологической ассоциации и взлетела на первое место, категория зубной пасты претерпела значительные изменения. Некоторые компании, выпускающие зубную пасту, добились успеха, совершив фланговый маневр, в основе которого лежала форма товара.
   Первый маневр был предпринят компанией Lever в начале 70?х годов, когда зубная паста действительно была похожа на пасту. Однако компания посчитала, что настоящая зубная паста должна быть прозрачной, как средство для полоскания рта, и тем самым заставлять покупателя думать, что она освежает лучше. Для отбеливания зубов она также должна была содержать абразивные вещества.
   Два ученых в компании Lever нашли силиконовые абразивы, которые прежде не добавлялись в зубную пасту. Абразивы делали возможным создание полупрозрачного геля. В результате появился Close?Up, гель красного цвета, который быстро занял 3 место по объемам продаж на рынке зубной пасты.
   Вы могли подумать, что полученная формула геля была просто счастливым открытием, сделанным в лаборатории, и были бы не правы. Концепция Close?Up, красного геля, являющегося одновременно и отбеливателем для зубов, и полосканием для рта, была маркетинговой стратегией. Ученые лишь искали ингредиенты, которые бы воплотили эту концепцию в жизнь. Именно в этом и заключаются тактические преимущества хорошего стратегического мышления.
   Если вы знаете, что ищите, то при обнаружении вам будет легче это распознать.
   Следующий маневр компании Lever был просто блестящим. Она решила добавить в Close?Up фтор. Цель – дети в возрасте от 6 до 12 лет, когда угроза кариеса наиболее сильна.
   Но она не последовала примеру Volkswagen и не стала расширять ассортимент. Никакого Close?Up со фтором. Она представила на рынке новую марку зубного геля под названием Aim.
   Самые крупные войны зубных паст происходят во рту. Выбор детей часто определяет, какой пастой будут пользоваться их семьи. А дети выбирают сладкую пасту.
   Aim был гелем со сладким вкусом, он содержал фтор. Как и Close?Up, гель начал пользоваться популярностью потребителей. Вместе эти две марки составляли около 20% рынка.
   Но компания под названием Beecham доказала, что существуют и другие способы игры в зубную пасту, освежающую дыхание и предупреждающую развитие кариеса. Через несколько лет после впечатляющего успеха геля Aim Beecham выпустила на рынок пасту Aqua?fresh двойного действия. Разница была заметна, что называется, невооруженным глазом. Паста белого цвета защищала от кариеса, а синий гель освежал дыхание.
   Видимое различие плюс концепция двойной защиты подняла Aqua?fresh на третье место, и она обогнала и Aim, и Close?Up.
   Концепция фланговой атаки при помощи различных форм товара имеет отношение не только к зубной пасте. Эта техника применима практически к любому товару.
   Возьмем, например, туалетное мыло. Одна из старейших товарных категорий в маркетинге, твердое туалетное мыло пережило включение целого ряда добавок, начиная с воздуха, который позволяет мылу Ivory держаться на поверхности воды. Со временем в него добавляли и духи (Camay), и деодоранты (Dial), и увлажняющие кремы (Dove). Самой последней формой мыла является Softsoap – новое жидкое мыло.
   Softsoap наглядно демонстрирует, как важно быть первым в своей отрасли. Одно время на рынке было 50 марок жидкого мыла. Сегодня большинство этих марок?имитаторов уже исчезло, a Softsoap стала маркой №1.
  
   Фланговая атака меньшим числом калорий
  
   В наше время, когда многие охвачены лихорадкой борьбы за здоровый образ жизни, компания Stouffer выпустила на рынок Lean Cuisine, замороженное блюдо на одного человека, содержащее менее 300 калорий.
   Люди бегают по утрам. Клубы здоровья повсюду процветают. Неудивительно, что Lean Cuisine немедленно приобрело у покупателей популярность. Менее чем за год оно заняло 10% рынка замороженных продуктов.
   Stouffer представила на рынке свой товар в классическом военном стиле – одним ударом. Никакой попытки проскользнуть на цыпочках. Никакого расширенного пробного маркетинга. Рекламная кампания Lean Cuisine также была масштабной и смелой. В первый год она составляла 1/3 от всей рекламы замороженных продуктов.
   Используя классический стиль преследования, компания продолжает раскрутку Lean Cuisine. По мере развития марка начинает занимать лидирующее положение на рынке и тем самым блокировать конкурентов.
  
   Факторы успешной фланговой атаки
  
   Фланговая атака – занятие не для робких и осторожных. Это большая игра, в которой можно выиграть, но можно и крупно проиграть. Более того, фланговая атака требует дара видения и предвидения. Каков рынок для теннисных ракеток большого размера? До того как компания Prince совершила свой маневр, такого рынка не существовало вообще.
   Маркетологи, ориентированные на исследования, зачастую считают концепцию фланговой атаки сложной для воплощения в жизнь. И заменяют предвидение исследованиями.
   Вопрос «Вы бы купили ракетку большого размера?» нельзя никому задавать. Потенциальные покупатели не могут знать, что они предпочтут в будущем, если вы намереваетесь круто менять их выбор. Именно хороший фланговый маневр и влияет на их предпочтения.
   «Вы бы купили персональный компьютер за $2 тыс.?» Десять лет назад многие бы ответили на этот вопрос отрицательно. А теперь большинство тех же людей выходит из магазинов ComputerLand, купив себе Apple или IBM.
   Атакующему для достижения успеха часто требуется участие лидера отрасли. Неверное восприятие компанией IBM потенциала рынка персональных компьютеров позволило развернуться Apple. IBM подарила ей преимущество в 4 года.
   Представьте, что вы продумываете фланговый маневр. На сколько времени вы можете рассчитывать? Если вы хотите получить представление о ситуации, изучайте отраслевую прессу. Лидеры зачастую на удивление откровенно делятся с читателями мыслями о будущем. Если они выступают против какой?либо тенденции, то вы обычно получаете дополнительное время. До того как они примутся копировать ваш товар, им придется наступить на горло собственному «я». А на это может уйти время.
   Другим фактором является время разработки новой продукции. Volkswagen могла рассчитывать на много лет, прежде чем General Motors выпустила на рынок маленький автомобиль. Даже ежегодная модификация в автомобильной индустрии требует 3 лет для разработки и выпуска. А для создания совершенно нового автомобиля, как в данном случае, необходимо гораздо больше.
   Первый Volkswagen высадился на американском побережье в 1949 году. И только в 1959 General Motors представила свой новый автомобиль Corvair. К тому времени к германским производителям присоединились японцы, и вторжение в Америку небольших импортных автомобилей началось.
   Обороняющиеся генералы знают, что лучше всего противостоять вторжению на побережье, прижимая противника к морю. То же самое и в маркетинге.
   К сожалению для General Motors и других автомобильных компаний США, когда они наконец развернулись для наступления на малолитражные автомобили, импорт далеко продвинулся от побережья к городам Америки.

Глава 10
   Принципы партизанской войны

Враг наступает – мы отступаем. Враг разбивает лагерь – мы беспокоимся. Враг устает – мы атакуем. Враг бежит – мы преследуем.
   Мао Цзедун
  
   И в Китае, и на Кубе, и во Вьетнаме – везде история преподносит нам примеры силы партизанского движения. И в бизнесе тоже у партизана есть запас тактического преимущества, который позволяет маленькой компании процветать на землях, где живут гиганты.
   Размер, конечно, понятие относительное. Самая маленькая компания?автопроизводитель (American Motors) намного больше крупнейшей фирмы, выпускающей товары для бритья (Gillette). Но American Motors должна вести партизанскую войну, a Gillette – оборонительную.
   Важны не столько размеры вашей компании, сколько масштабы конкурентов. Ключ к успеху в маркетинговой войне – умение подстроить тактику под конкурентов, а не под свою компанию.
  
   Принцип партизанской войны №1
  
   Найдите достаточно маленький сегмент рынка, который вы смогли бы защищать. Он может быть небольшим территориально, по объемам сбыта или в любом другом отношении, лишь бы более крупной компании было трудно его атаковать.
   Партизанская организация бизнеса не меняет математики маркетинговой войны. (Большая компания по?прежнему побеждает маленькую.) Взамен партизан старается уменьшить поле боя, чтобы достичь на нем превосходства в силе. Иными словами, старается стать большой рыбой в маленьком пруду.
   Обычно это достигается территориально. В любом городе или поселке вы найдете универмаг, который будет больше, чем Sears, ресторан?закусочную больше, чем McDonald's, и гостиницу большую, чем Holiday Inn. Местные розничные торговцы подстраивают свой ассортимент, меню или перечень услуг под местные вкусы. Здесь нет ничего нового; это происходит у них почти автоматически.
   Суть в том, что партизан, желающий добиться успеха, должен руководствоваться тем же мышлением и в других ситуациях, когда сегменты могут быть не столь явными.
   Rolls– Royce, например,– это партизан с высокими ценами в автомобильном бизнесе. Фирма доминирует на рынке автомобилей стоимостью более $100 тыс. По сути дела, этот рынок ей и принадлежит. Никто и не думает конкурировать с Rolls-Royce, поскольку (1) существующий рынок очень невелик и (2) у Rolls-Royce, по крайней мере в начале, будет огромнейшее преимущество. Математика на стороне английской фирмы.
   Вы когда– нибудь слышали о компьютерной компании под названием Computervision? А ведь она крупнее IBM… в области рабочих станций для CAD (автоматизированное проектирование). Это классическая партизанская стратегия: сконцентрироваться на нише или сегменте рынка, который вы можете защитить от лидера отрасли.
   Что касается компьютеров для CAD, здесь Сотриtervision обладает перед IBM преимуществом в 19?21% по занимаемой доле рынка. Это превосходство и должно быть для менеджмента фирмы главной заботой. Его следует поддерживать любой ценой. Если партизан начнет проигрывать битву на своей «домашней территории», он быстро покатится под откос. Как ничто другое ему необходим мандат доверия, который дает лидерство на рынке. Даже если это очень маленький рынок.
   В некотором смысле партизанская атака похожа на фланговую. Например, вы можете назвать Rolls?Royce компанией, ведущей фланговую войну с высокими ценами. Но есть между ними одно важное различие. Фланговая атака должна происходить вблизи позиций лидера. Ее цель – пустить лидеру кровь, отнять у него часть рынка.
   Mercedes– Вепг ведет фланговое наступление на Cadillac с высокими ценами. И преуспевает, отнимая бизнес у этого подразделения General Motors, причем настолько, что тому пришлось специально выпустить модель Seville для защиты своей земли.
   А Rolls– Royce - это настоящий партизан. Пусть стратегия компании заключается в отъеме бизнеса у других – она не посягает на их позиции. Дилер Rolls-Royce может с таким же успехом отнимать бизнес у продавца облигаций муниципального займа или ювелирного магазина, как и у другого дилера.
   Насколько маленьким должен быть рынок компании-партизана? Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Попробуйте найти такой сегмент, чтобы он был достаточно мал и вы могли бы стать на нем лидером.
   Тенденция, однако, сводится к противоположному: попытаться заграбастать по возможности больший рынок. Это может быть ошибкой.
   Вам часто доводилась читать о компаниях, которые разорились из-за того, что рынок, на котором они концентрировали свои усилия, был слишком мал? Напротив, все мы наслышаны о фирмах, разорванных в клочья из-за чрезмерного расширения, выпустивших слишком много продуктов для слишком многих рынков и регионов.
   Иногда перед партизаном возникает соблазн сменить свою стратегию на фланговую, то есть попытаться увеличить долю рынка, подобравшись ближе к лидеру и посягнув на его позиции. Почему бы Rolls-Royce, к примеру, не выпустить менее дорогую машину, которая составит конкуренцию Cadillac, Mercedes-Benz и BMW?
   Главное тут – средства. Есть ли у партизана ресурсы (денежные и организационные), чтобы принять участие в усилившейся конкуренции?
   Иногда средства находятся. Но чаще всего их не хватает. Пытаясь победить более крупную организацию, партизаны подчас забывают, что для этого они должны выйти из своих убежищ и сражаться в чистом поле.
   А почему нельзя сделать то и другое одновременно? Сохранять свои партизанские позиции и в то же время проводить фланговые атаки? Почему Rolls-Royce не может продолжить продавать свои обычные машины за $150 тыс. и новые за $50 тыс., чтобы привлечь к себе часть армии покупателей Mercedes?
   Такой путь мышления мы называем «западней расширения марки». Под одним именем не могут существовать две разные концепции. Дешевые «роллс-ройсы» плохо повлияют на более дорогие. А в скором времени и сами перестанут продаваться, поскольку кому нужен дешевый «роллс-ройс»?
   Это не просто теория. В 30-е годы компания Packard представила Packard Clipper – более дешевую версию дорогого автомобиля. Дешевые машины распродали, дорогие – нет. Clipper стал главной причиной, почему имя Packard исчезло с автомобильного горизонта.
   Еще раз напомним, что главное – это концентрация. Партизан по природе своей начинает с малыми средствами. Чтобы выжить, он должен волевым усилием подавить в себе желание распылить силы, ибо это приведет его к катастрофе.
  
   Принцип партизанской войны №2
  
   Какого бы успеха вы ни добились, никогда не ведите себя как лидер. В день, когда компания?партизан впервые закажет своему директору лимузин, начнется ее упадок.
   Мы бы наверняка выиграли войну во Вьетнаме, если бы уговорили вьетконговских офицеров пройти обучение в нашем Уэст-Пойнте.
   А ведь большинство руководителей фирм?партизан наверняка не оканчивали Гарвардскую школу бизнеса и не учились работать так, как работают в General Motors, General Electric или General Dynamics.
   He говоря уже о том, что в бизнес-школах не готовят настоящих лидеров. А если и готовят, то исключительно для больших компаний, причем в основе преподавания лежит курс истории этих же фирм. Стратегия и тактика компаний, ведущих партизанскую войну, должна быть прямо противоположной тому, что делают счастливчики – «500 лучших» из журнала Fortune.
   Успешные партизаны используют совершенно иную организацию и темпы работы.
   Отправляясь во Вьетнам, мы взяли с собой тысячи поваров, пекарей, клерков, шоферов, капелланов, сотрудников информационных служб. У врага ничего этого не было. Но зато каждый вражеский солдат имел ружье, из которого стрелял по нам. А большая часть наших солдат занималась менеджментом, поставками и обслуживанием потребностей тех, кто все?таки сражался. (Ведь надо же после напряженного боевого дня съесть горячий обед.) (В 1968 году численность наших войск во Вьетнаме составляла 543 тыс. человек, и только 80 тыс. из них были солдатами в прямом смысле слова. Остальные занимались обслуживанием.) Посмотрите, как организована типичная большая компания. Более половины людей занимаются тем, что оказывают услуги другим работникам. На «внешнем фронте» действует лишь малая часть корпоративной армии, и только она имеет дело с реальным противником – с конкурентами.
   Некоторые работники таких компаний могут годами не видеть своих покупателей или конкурирующих продавцов. Вот они, «повара и пекари» корпоративной Америки.
   Партизаны обязаны использовать эту слабость: как можно больший процент их работников должен находиться на «линии огня». Они обязаны бороться с искушением создать формальную оргструктуру, должностные инструкции, планы продвижения по службе и прочие атрибуты «штатной» компании. По возможности у них вообще не должно быть штата – одни линейные работники.
   Вовлечение как можно большего процента работников в битву – не просто тактика. Это еще и способ резко повысить скорость реакции фирмы?партизана на рыночные изменения. «Джек, туда! Джек, сюда!» – вот что должно раздаваться в коридорах фирм, стремящихся создать крепкие партизанские позиции.
   Кроме того, благодаря своим небольшим размерам партизан может гораздо быстрее принимать решения. Это очень ценное качество, когда вы конкурируете с большими компаниями национального масштаба, для которых «быстро принять решение» означает потратить на него 6 недель, а не 6 месяцев, как обычно.
  
   Принцип партизанской войны №3
  
   Будьте готовы свернуть свои дела в любой момент. Компания, которая вовремя убегает, может снова возродиться в другом городе.
   Этот совет взят прямо со страниц Че Гевары. Не раздумывайте и бросайте позицию или продукт, если чувствуете, что проигрываете битву. У партизана нет лишних ресурсов, чтобы тратить их на заведомо проигрышный план. Партизан должен уметь быстро сдаться и уйти на новое место.
   Вот тут и сказывается преимущество в гибкости и отсутствии жесткой структуры. Партизану обычно удается занять новую позицию, не переживая при этом той внутренней боли и стресса, что царят в рядах крупной компании, оказавшейся в похожей ситуации.
   Отсутствие должностей и штатного состава также представляет собой преимущество. Если вы занимаете должность первого вице?президента компании «Латинская Америка» и ваша фирма вынуждена уйти с латиноамериканского рынка, вы будете кровь из носа делать все, лишь бы не слететь с должности. Пока что?то реально изменится в большой компании, произойдет целая череда внутренних битв.
   Маленькая компания может повернуться на 180°, не поднимая при этом волн возмущения внутри себя.
   Противоположность сворачивания дел – их разворачивание. Партизан должен уметь пользоваться своей гибкостью и перескакивать на новый рынок быстро, появись там привлекательная возможность.
   В маленькой компании для выпуска нового продукта достаточно горячего желания одного человека. В большой аналогичное желание, скорее всего, будет похоронено в комитетах на многие месяцы.
   Роберт Гам, импортер верхней одежды, не знал, куда девать ключи и мелочь во время пробежек. Это неудобство вдохновило г-на Гама на выпуск KangaRoos, спортивных туфель с боковым карманом на молнии. Продажи немедленно взлетели до небес: почти $75 млн в год!
   Иногда партизану удается вовремя сориентироваться и занять территорию, которую по той или иной причине оставляет национальная марка. И пока рынок не исчез, партизан может успеть восполнить образовавшийся пробел.
   Когда фирма Nalley's Foods обнаружила, что компания Draft собирается отказаться от своего искусственного майонеза, она выпустила на местный рынок аналогичный продукт всего за 9 дней. International Rubber, небольшая фирма из Луисвилля, штат Кентукки, которая сегодня продает самые дорогие радиальные автопокрышки, работает через сеть дилеров, оставшуюся после ухода с рынка компании Michelin.
  
   Географическая партизанская война
  
   Практически любой товар или услугу, известную и распространяемую в национальном масштабе, можно атаковать в пределах определенной местности. Это классическая партизанская тактика.
   Business Week, Forbes и Fortune являются сильными общенациональными изданиями о бизнесе. Выпустить еще что?то подобного масштаба на ту же тему будет чрезвычайно трудно и дорого. Десятки миллионов долларов и ничтожные шансы на успех – кто на это пойдет?
   Однако рынок городской деловой прессы процветает. Когда в 1979 году была сформирована Ассоциация территориальных бизнес?изданий, в ней состояли всего 19 членов. Спустя пять лет их было уже 88.
   Майкл К. Рассел, председатель совета директоров American City Business Journals, Inc., владелец восьми газет говорит, что для выпуска нового еженедельного издания необходимо всего $750 тыс.
   Типичным примером такого партизанского издания является Grain's Chicago Business. Это еженедельное издание было основано в 1978 году компанией Grain Communications и уже через три года попало, что называется, в яблочко. В настоящее время у нее 40 тыс. подписчиков, из которых 75% сохраняют верность изданию. Солидная прибыль до налогообложения по некоторым оценкам составляет 25?30%.
   Казалось бы, тираж в 40 тыс. экземпляров – ничто по сравнению с 800?тысячным тиражом Business Week. Однако у последнего в Чикаго имеется всего 36 тыс. подписчиков. Так что, как минимум в одном городе, Grain's впереди.
   Партизан, еще раз напомним, не меняет математику маркетингового сражения. Вместо этого он уменьшает поле боя для достижения на нем превосходства в силе.
   Примеры работы этой концепции можно найти почти в любой отрасли. Возьмем, к примеру, банковское дело. В любом городе или штате есть свои небольшие банки, конкурирующие с крупными.
   В Нью– Йорке на финансовом рынке доминируют крупные местные банки, такие как Chase Manhattan или Citibank. Однако, в некоторых районах успеха добиваются более мелкие, использующие тактику партизанской войны. Основа их успеха ?локальный подход, который виден уже из названия: United New Jersey, Long Island Trust.
   Партизаны существуют и в рядах авиакомпаний. Некоторые из них успешно работают, но большинство разоряется, пытаясь расширить географию полетов. В качестве современных примеров можно привести Air Florida и Midway.
   Авиакомпания PEOPLExpress начинала как партизан?аутсайдер, затем докупила много самолетов и открыла множество новых маршрутов. По сути, она перешла от партизанской войны к фланговой, потеряв при этом гибкость, благодаря которой и «взлетела». А поскольку компания не обладает достаточными ресурсами для борьбы с American, United и Delta, будущее ее достаточно туманно.
  
   Демографическая партизанская война
  
   Другой классической партизанской тактикой является выход на определенные слои населения, то есть на сегменты, отличающиеся определенным возрастом, доходом, родом занятий и так далее.
   Типичным партизаном такого рода является издание Inc. Это был первый общенациональный журнал для владельцев малых предприятий. Он имеет феноменальный успех с момента выхода в 1979 году. За первый год издания на 648 страницах в номерах Inc. было собрано рекламы на общую сумму $6 млн. Это самый успешный «первый год» за всю историю журналов.
   Своим успехом Inc. обязан взглядам основателя Бернарда А. Голдриша. Тот понял, что национальные издания о бизнесе представляют собой совсем не то, чем кажутся. Business Week должен бы называться Big Business Week. Имея тираж под миллион экземпляров, Business Week охватывает всего лишь 5% американских корпораций. Inc. стал первым изданием, предназначенным для нетронутого тогда рынка малых предприятий.
   Некоторые партизаны сочетают географический и демографический подходы. Журнал Avenue, другой пример успешного маркетинга, предназначен только для жителей острова Манхэттен, обладающих высоким доходом.
  
   Отраслевая партизанская война
  
   Следующая классическая партизанская стратегия заключается в концентрации на какой?то одной отрасли. В компьютерном бизнесе, например, такая стратегия получила известность как вертикальный маркетинг.
   Некоторые компании выбирают отрасль – скажем, рекламу, коммерческую полиграфию или банки – и разрабатывают для нее целые компьютерные системы, предназначенные решать уникальные для этого вида деятельности проблемы. В таких системах могут присутствовать не только специализированные программы, но и специальные физические устройства.
   Компания Triod Systems (Саннивэйл, штат Калифорния) разработала компьютерную систему для решения сложных проблем управления запасами для оптовиков, торгующих автозапчастями. (У типичного оптовика на складе хранится 20 тыс. наименований запасных частей. Финансирование запасов происходит за счет кредитов фирм?поставщиков.) Сегодня Triad Systems, став открытым акционерным обществом, зарабатывает более $100 млн в год – неплохо для партизана!
   Основа успеха в отраслевой партизанской войне заключается скорее в узком и глубоком, нежели широком и мелком ассортименте. Если такая компания начинает подстраиваться под другие отрасли, проблемы с развитием не заставят себя ждать.
  
   Продуктовая партизанская война
  
   Многие партизаны делают деньги за счет концентрации на небольших рынках и уникальных в своем роде продуктах. Их продажи никогда не становятся достаточно большими, чтобы привлечь более крупных игроков той же отрасли.
   Например, в течение последних 10 лет American Motors продавала немногим более 100 тыс. автомобилей марки Jeep в год. За это же время General Motors продавала в 18 раз больше машин марки Chevrolet. Так зачем ей выпускать продукт наподобие Jeep; чтобы, возможно, продавать в год на 30?40 тыс. машин больше?
   К сожалению, военное мышление American Motors нельзя назвать столь же дальновидным, как у GM. Деньги, которые зарабатывает АМС, тратятся на Alliance, Encore и другие марки, которые, по идее, должны составлять конкуренцию Chevrolet. Самым успешным легковым автомобилем АМС был и остается Eagle – мощный полноприводный седан. Иными словами, продукт, пользующийся преимуществами марки Jeep.
   Другим партизаном с уникальным продуктом является Tandem Computers. Эта фирма производит надежные компьютеры для технологии интерактивного ведения деловых операций. Система, получившая название NonStop, имеет два процессора, так что если один выйдет из строя, второй продолжит работу.
  
   Партизанская война в высших секторах рынка
  
   Общество сегодня богато, и поэтому в нем существует множество фирм?партизан, предлагающих самый что ни на есть «высший класс»: пианино марки Steinway, часы Concord, кухонные комбайны Cuisinart и тому подобное.
   Комбайн Cuisinart ценой в $250 является дорогим товаром для поддержания большого объема продаж. Он стоит в четыре раза дороже моделей известных марок, таких как General Electric, Sunbeam и Waring, но зато имеет дополнительные функции и приспособления,оправдывающие разницу в цене.
   Многие потенциальные партизаны не решаются выйти на рынок подобных товаров. Они боятся, что их марки не обладают достаточными возможностями оправдать экстравагантные цены, которые они намереваются назначить. Поэтому они идут на компромиссный вариант и устанавливают цены пониже. Иногда для этого ухудшают качество или убирают некоторые функции. И в результате продукт никогда не создает того ореола загадочности и объема продаж, о которых мечтают его создатели.
   Они путают причину и следствие. Загадочность не является причиной, вызывающей следствие: высокий спрос и большой объем продаж. Высокое качество и высокая цена – вот что производит эффект загадочности, который создает спрос.
   Высокие цены делают товар «заметным» в системе распределения. «Посмотрите-ка, сколько они просят за него»,– говорит потребитель. А потом спрашивает, почему? Это, естественно, создает возможность рассказать потенциальному покупателю, что такого умеет продукт и почему он так дорого стоит.
   Но для этого вы должны быть первым. Если только вы не обладаете неограниченными ресурсами, а партизаны ими обычно не обладают, необходимо успеть прежде всех оккупировать заветную высоту. До Cuisinart никто не продавал кухонные комбайны за $250.
   Чтобы «партизанить» в высших секторах рынка, необходимы вера и мужество: вера в будущее своего изобретения и мужество выпустить продукт под никому не известным именем.
   Кстати, на имени многие тоже пытаются сэкономить. Поскольку компания собирается просить за свой товар немалые деньги, она думает, что для этого необходимо использовать безопасное имя, которое у всех на слуху. Это, естественно, всего?навсего иной вариант «западни расширения марки» – постоянной угрозы для успеха компании. Под одним именем не могут скрываться две совершенно разные стратегии.
   Высшие секторы предоставляют огромные возможности. Но не для спортивных автомобилей за $100 тыс. и не для часов за $10 тыс. Реальные возможности скрываются в высших секторах товаров широкого потребления.
   Кто может позволить себе «феррари»? Немногие. А кто может заплатить $5 за фунт соли (что в 20 раз больше нормальной цены)? Практически любой. Но невелика премудрость торговать солью по $5 за фунт. Хитрость в том, что в нее добавить, чтобы она стоила таких денег. (Подход Оrville Redenbacher к достижению успеха на рынке.)
  
   Создание союзников
  
   Создание союзников – стратегия, применяемая во многих отраслях, особенно там, где основную массу конкурентов составляют орды местных партизан. Типичным примером является франчайзинг, когда предпринимается попытка создать общенациональную сеть отделений под одним именем, которые принадлежат и управляются местными владельцами. Эта стратегия может осуществляться двумя путями: сверху вниз либо снизу вверх.
   В первом случае организация разрабатывает весь пакет услуги предлагает его местным бизнесменам. Примерами являются McDonald's, Pizza Hut, Holiday Inn, Coca?Cola. Иными словами, они придумывают концепцию и нанимают армию партизан, которые претворяют ее в жизнь.
   Второй подход более творческий. В некоторых случаях он приводит к более впечатляющему успеху, поскольку для начала деятельности требуется меньше ресурсов.
   Типичным примером является компания Century 21. Компания подрядила уже существующих риэлтеров; те присоединились к общенациональной группе и начали обмениваться лотами и информацией. Концепция Century 21 была особенно хороша, поскольку купля?продажа домов в Америке часто связана с переездом с одного места на другое, где работает свое агентство недвижимости.
   Иной успешной организацией, основанной на принципе «снизу вверх», является The Leading Hotels of the World, состоящая из 195 роскошных отелей. Равно как и Quality Inns – группа из 582 придорожных мотелей, разбросанных по всей Северной Америке.
   Главный вопрос, который нужно задать себе при создании союзников: кто наши конкуренты? Иногда конкурентом является ваш сосед, иногда кто?то иной.
   Два мотеля, находящиеся напротив друг друга по разные стороны дороги, могут быть лютыми врагами – достаточная причина, чтобы один из них вступил в сеть Quality Inns. С другой стороны, эти два мотеля могут находиться на одном из Карибских островов, где реальная конкуренция исходит с другого острова, находящегося в сотне миль. Поэтому вместо того чтобы бороться друг с другом, они могут объединить свои силы и пропагандировать привлекательность своего острова, то есть бороться с «иноземными» конкурентами.
   Поэтому мы и наблюдаем все большее число совместных маркетинговых акций, поскольку компании начинают по?новому относиться к определению реальных конкурентов. Понимание принципов ведения маркетинговых войн вовсе не означает, что нужно увеличивать число врагов. Иногда оно приводит к прямо противоположным результатам. Мы считаем, что в будущем состоится еще больше альянсов: продуктовых, региональных, демографических и многих других.
   Принцип силы будет заставлять партизан объединяться во имя сохранения собственной жизни.
  
   Партизаны существуют повсюду
  
   Большинству из 5 млн американских компаний следует вести партизанскую войну. Крупные компании могут занимать высоты, однако мелкие покрывают всю остальную территорию.
   Возьмем пищевую промышленность. В ней существует всего пригоршня крупных компаний: Kraft, H. J. Helm, Hershey's. Но Kraft – лишь одна из 660 фирм, изготавливающих сыр. Heim – одна из 380 фирм, продающих маринованные огурцы. А кроме Hershey's существуют еще 864 компании, производящие конфеты.
   Поэтому большинство фирм должны вести партизанскую войну. Из 100 компаний одной следует занимать оборону, двум – идти в наступление, трем – организовывать фланговые атаки, а остальным 94 – быть партизанами.

.

Обратно в раздел Экономика и менеджмент