Райс Эл, Траут Д. Маркетинговые войны

ОГЛАВЛЕНИЕ

Глава 1. 2500 лет войны
Глава 2. Принцип силы
Глава 3. Превосходство оборонительной позиции
Глава 4. Новая эра конкуренции

   Глава 1
   2500 лет войны
  
   Силы должны быть сконцентрированы в подавляющую массу. Это фундаментальная мысль. Всегда готовьтесь ко всему и как можно заранее.
   Карл фон Клаузевиц
  
   Если маркетинг – это война, то нужно воспользоваться всем, что у нас есть. Давайте начнем с изучения истории самих войн. Там есть что изучать.
   Согласно Уиллу и Ариэль Дюран, из последних 3438 лет, за которые сохранились исторические сведения, только 268 обошлись без войн. Ранняя история изобилует хрониками успешных военных кампаний и битв.
   Ещё до рождения Иисуса Христа профессиональные армии, возглавляемые профессиональными военачальниками, бились друг с другом на полях сражений по всему миру. И в этих бесчисленных битвах рождались и доводились до совершенства принципы военной стратегии.
  
   Марафон: 490 лет до н. э.
  
   15 000 персов (из области, ныне называемой Ираном) высадились в Марафонском заливе, к северо?востоку от Афин, где столкнулись с 11 000 афинян. Греки, хотя и проигрывали числом, имели одно преимущество – фаланги. Каждый греческий воин держал свой щит так, что он перекрывался со щитом соседа, защищая частично своего обладателя, а частично – воина слева.
   Это было внове для персов, которые привыкли сражаться один на один. 6000 персов и всего 200 афинян полегло в той древней версии, ставшей ныне классической, битвы между Hertz и Avis – конторами по прокату автомобилей.
   В Марафоне была впервые применена тактика работы в унисон и концентрации сил.
   Конечно, сегодня мы помним то событие благодаря героическому поступку Фейдиппидеса – греческого воина, который пробежал 22 мили до Афин, чтобы сообщить новости. «Радуйтесь! Мы победили!» – добежав, выпалил он и тут же умер.
   Сегодня марафонцы пробегают 26 миль и 365 ярдов. Правда, перед этим им не приходится сражаться с персами.
  
   Арбела: 331 год до н. э.
  
   Сто пятьдесят лет спустя мир увидел Александра Великого. Томас Уотсон тех дней, это был ученик Аристотеля и почитатель Гомера. Он был бравым, и он был осторожным.
   Совершив ряд побед на Дунае, Александр заторопился домой, где снова столкнулся с неприятелем в лице полчищ персов под предводительством царя Дария. За 300 талантов им был нанят Демосфен, один из первых рекламных агентов, который должен был распространять лживые слухи, будто бы армия Александра разгромлена.
   После нескольких лет маневров произошло решающее столкновение. Случилось это за 331 год до н. э. под городом Арбела. Большинство битв того времени задокументированы настолько хорошо, что даже сегодня, спустя более 2300 лет, мы можем восстановить порядок действий обеих сторон. (Интересно, доживет ли хоть один план маркетинга компании Procter Gamble до XLIII века?) Дарий расположил свои войска в традиционном порядке: впереди стояли 15 слонов и 200 колесниц. Александр же оказался хитрее. Своим успехом в той битве он обязан кавалерии, которая зашла с обоих флангов. С тех пор этот прием в том или ином виде применяют вот уже 2000 лет. Битву начал Александр, атаковав правым флангом. Этот маневр заставил персов атаковать левый фланг его войск, а в это время кавалерия описала дугу и врезалась в их строй справа.
   Александр добился великой победы и стал королем королей в стратегии, которую военные мыслители XX века, наподобие Б. Г. Лиддел Гарта, назовут «теорией непрямого подхода».
   Хорошая армия, говорит Харт, «заходит со стороны наименьшего ожидания».
  
   Метавр: 207 лет до н. э.
  
   Следующим центром воинской славы стал Рим. Римляне доказали свою боевую эффективность на реке Метавр в 207 году до н. э.
   В то время Италию опустошали армии из Карфагена (ныне эта местность называется Триполи). Возглавляемые двумя братьями (Ганнибалом на юге и Гасдрубалом на севере), карфагеняне шли в атаку на слонах, этих предтечах современных бронемашин.
   Но, как оказалось, разделение карфагенских войск было ошибкой. И Нерон (генерал, не скрипач) преподал им урок классического военного принципа: силы должны быть сконцентрированы в подавляющую массу.
   Вначале Нерон пошел на юг, на Ганнибала, однако с наступлением темноты повернул и отправился на север. Совершив один из тяжелейших в истории марш-бросков, Нерон присоединился к римским генералам Порцию и Ливиусу, которые боролись с братом Ганнибала Гасдрубалом.
   Сама битва была точной копией сражения при Арбеле. Нерон зашел с правого фланга, и его атака оказалась столь же успешной, сколь и неожиданной. Победа Нерона практически не имеет себе равных в анналах истории военных сражений. Увы, любят больше проигравших, нежели победителей. Сегодня мы помним лишь о злодеяниях человека, названного в честь великого полководца,– императора Нерона, правившего 250 лет спустя.
   Даже Ганнибал с его слонами получили большую известность, чем человек, их победивший. Говоря языком торговли, «победители рассказывают анекдоты, а проигравшие проводят пресс?конференции».
  
   Гастингс: 1066 год
  
   Пропустим около тысячи лет и перенесемся в небольшой английский городок Гастингс, где нормандцы, возглавляемые Вильгельмом (известен также как Вильгельм Завоеватель) должны были изменить ход истории. Им противостояли король Гарольд и его саксы.
   Как большинство битв, военных и маркетинговых, сражение при Гастингсе представляло собой ряд маленьких успехов и ряд маленьких неудач, причём для обеих сторон. Затем Вильгельм принял важное решение. Он решил, что сам король Гарольд, великий лидер, должен быть главной целью в атаке нормандских войск.
   Вильгельм выбрал 20 рыцарей и поручил им пробиться через ряды саксов и захватить короля. (Сегодня мы бы послали 20 адвокатов с 5?летними контрактами.) Четырём рыцарям это в итоге удалось, и они казнили беднягу Гарольда.
   Вильгельм оказался прав. Увидев, что король погиб, саксы ослабили оборону, и нормандцы победили.
  
   Креси: 1346 год
  
   На войне – как в бизнесе. Война никогда не бывает односторонней. В 1346 году в городе Креси англичане сводили счеты с французами.
   Ключом к победе Эдуарда III стал английский большой лук – изобретение, которое не слишком отличается от внедрения кардинально нового продукта в маркетинговой войне. Имея такой лук,– в XIV веке это было равносильно наличию пулемёта сегодня – пехота и лучники впервые смогли противостоять конникам (таким же, что погубили беднягу Гарольда).
   Но большой лук, который позволял стрелять в шесть раз быстрее, чем из арбалета, требовал определенного умения и сноровки. Чтобы стать настоящим лучником и натягивать тетиву, посылая стрелу на 200 ярдов, нужно было тренироваться шесть лет.
   Так что по воскресеньям в старой доброй Англии мужчины ходили на стрельбища. А не в церковь.
   (Через 69 лет, в 1415 году, при Азенкуре, выяснилось, что французы так и не усвоили урок. В тот раз 5500 англичан разбили 20-тысячную французскую армию. Да, большой лук и вправду достойно противостоял кавалерии.) Можно ли в маркетинговой войне быть достойным соперником превосходящему тебя конкуренту?
   Да, но для этого понадобится большой лук. В случае с Haloid Company таким луком стало ксерографирование, в случае с Polaroid – фотоаппарат марки The Land.
  
   Квебек: 1759 год
  
   В 1759 году в Квебеке французы снова проиграли – ещё бы, ведь англичане под предводительством Джеймса Вольфе «зашли со стороны наименьшего ожидания». Пехота спустилась вниз по реке, протекающей позади Квебека, взобралась на скалы, куда «было невозможно взобраться», и вышла на оперативный простор.
   В маркетинговой войне, как и в настоящей, «лучший» подход – не обязательно самый прямой. Спросите себя: как лучше всего подкопаться под позиции конкурента?
   К сожалению, Джеймс Вольфе не дожил до знаменательной победы своей армии. Впрочем, равно как и его оппонент – маркиз Луи Джозеф де Монколм. Ещё одно напоминание о том, что на любой войне бывают потери. С обеих сторон.
  
   Банкер Хилл: 1775 год
  
   Всего лишь 16 лет спустя война подобралась и к Америке. В местечке Банкер Хилл, что под Бостоном, произошла одна из самых известных битв в Войне за независимость.
   Печально это признавать, но, тем не менее: средний американец не знает, (1) на каком именно холме шла битва и (2) кто в ней победил.
   Американцы окопались на вершине холма Брид, который расположен неподалеку от холма Банкер. Возглавлял их Уильям Прескот, известный своей фразой: «Не стреляйте, пока не увидите белки их глаз». В три часа пополудни британские войска численностью 3 тыс. человек под предводительством генерала Уильяма Хоу начали штурм холма. Американцы вели огонь до тех пор, пока подданные Её Величества не откатились на расстояние в 50 ярдов.
   Это была сущая бойня, каковыми обычно оказываются все лобовые атаки на хорошо укрепившихся конкурентов. Потери англичан были огромны: более тысячи человек из 3 тыс. участников сражения.
   Кто победил? Британцы, конечно. Они превосходили американцев втрое и в конце концов просто задавили тех численностью. Там было просто слишком много глаз, слишком много англичан.
  
   Трентон: 1776 год
  
   О битве при Трентоне слышали, конечно же, все. Тогда Джордж Вашингтон в ночь под Рождество пересек Делавэр и разбил превосходящие силы гессенских наемников. Так ведь?
   Не так. На самом деле войска Вашингтона превосходили численностью гессенцев (2000 человек с одной стороны против 1500 с другой). В тот день (или, если хотите, ночь) победила комбинация из неожиданности и численного превосходства.
   В маркетинге также нельзя недооценивать то, что Клаузевиц называл принципом силы. Побеждает обычно тот, у кого армия больше. «Бог,– сказал Наполеон Бонапарт,– на стороне больших батальонов».
  
   Аустерлиц: 1805 год
  
   Но в 1805 году при Аустерлице, когда Наполеон имел, пожалуй, самый значительный военный успех, у него не было больших батальонов.
   А что было, так это манёвренность. Он заставил австрийско?русские войска атаковать свой правый фланг. Затем совершил маневр левым флангом и нанес удар по ослабленному центру противника.
   Результатом была практически полная победа. Быстрота перемещений – вот что послужило ключом к успеху Наполеона. Его войска, как он сам заявлял, могли пройти две мили за то же время, за которое враг проходил одну. «Я могу проиграть битву,– сказал Наполеон,– но не могу потерять ни минуты».
   Как это соотносится с маркетингом? Сколько минут, часов, дней и даже недель тратятся впустую на планирование, исследования, на тестирование рынка? Драгоценное время часто расходуется впустую. И вот результат: снова поражение, снова сорвалась победа.
   (В 1812 году при Бородино Наполеон позабыл уроки Аустерлица. Несмотря на увещевания советников, он бросил свои основные силы в лобовую атаку на русских. 30 тыс. французов погибли или замерзли в снегу – яркая картина, которая через столетие повторится с войсками Адольфа Гитлера.)
  
   Ватерлоо: 1815 год
  
   Окончательная развязка наступила 3 года спустя в маленькой бельгийской деревушке под названием Ватерлоо, где герцог Артур Уэлсли Веллингтон заслонил Наполеону обратную дорогу к славе.
   В битве при Ватерлоо у Наполеона было даже небольшое численное преимущество: 74 тыс. человек против 67 тыс. у Веллингтона. Но Наполеон шёл в наступление, и Веллингтон мог подождать. Наполеон знал, что ему нужно атаковать до того, как к англичанам и их союзникам придет подкрепление из Пруссии.
   Второй принцип ведения войны по Клаузевицу заключается в превосходстве обороняющейся стороны. Хорошую, сильную оборонительную позицию очень сложно преодолеть.
   (Посему предсказываем, что Chevrolet будет самой продаваемой маркой автомобилей, Crest – самой продаваемой зубной пастой, a McDonald's – крупнейшей сетью закусочных быстрого питания вне зависимости от предпринятых шагов и сумм, потраченных конкурентами.) 18 июня 1815 года, в 19 часов 30 минут, в сгущающихся сумерках Наполеон, собрав остатки мужества, отдает 10 батальонам своей императорской гвардии приказ о лобовой атаке на британский центр. «De I'audace et toujours de l'audacpes». (Смелость – всегда смелость.) «Бонапарт использовал свой последний резерв,– говорит Клаузевиц,– пытаясь выиграть битву, которую невозможно было выиграть. Он потратил последний грош и, уже бедняком, бросил и поле боя, и корону».
   Какие уроки Ватерлоо может извлечь для себя American Motors из Детройта? Не стоит ли им отказаться от производства легковых автомобилей и оставить приносящую прибыль марку Jeep?
   «Капитуляция – не позор,– говорит Клаузевиц.– Хороший генерал не будет завлекать последнего оставшегося в живых солдата идеей борьбы, точно так же, как хороший шахматист не станет продолжать заведомо проигранную партию».
  
   Балаклава: 1854 год
  
   В местечке Балаклава англичане, возглавляемые лордом Регланом, столкнулись с русскими под предводительством… кого? Помните, что победителей не знают. (Кто президент General Motors? Или Procter Gamble?) В Балаклаве случились самая знаменитая и самая эффективная в мире атака. Самая знаменитая – «Атака легкой бригады» – была катастрофой. Лорд Кардиган повел 600 своих солдат прямо под пули превосходящих сил противника, и путь их был усеян собственными телами. Самая эффективная – «Атака тяжелой бригады» – произошла тем же утром. Легкая бригада не сумела развить успех тяжелой, почему Реглан (рукав) и приказал Кардигану (свитер) действовать. Но приказ этот был понят неправильно и… последствия вы уже знаете.
  
   Геттисберг: 1863 год
  
   История повторяется. Меняются только имена. В Геттисберге в1863 году Роберт Э. Ли противостоял… Ну что, помните имя того генерала, что победил? Нет, это был не Улисс С. Грант.
   Это был Джордж Дж. Миад – еще одно имя из длинного списка позабытых победителей.
   Об этой решающей битве Гражданской войны были написаны сотни книг. Что если бы Ли выступил раньше? Что если бы Пикет повременил со своей атакой? Да, посмотрите на цифры: у Ли было 75 тыс. человек, у Миада – 88 тыс.
   Так что совсем не обязательно читать все эти книги, чтобы понять, почему Север выиграл, а Юг проиграл. Об этом вам должен был сказать первый принцип ведения войны.
   Принцип силы является «фундаментальной мыслью». «Всегда прицеливайтесь заранее и пока возможно,– говорит Клаузевиц.– В решающий момент в схватку должно вступить максимально возможное число боевых частей».
   Клаузевиц изучил все битвы, о которых сохранились хоть какие?то сведения, и нашел всего две, где победа досталась стороне, численность которой была хотя бы вдвое ниже численности противника. В большинстве случаев крупные силы всегда побеждают.
   В той ситуации превосходство было в 13 тыс. человек.
  
   Сомма: 1916 год
  
   Война, «которая должна была положить конец всем войнам», началась с появления нового смертоносного оружия – пулемета. И на этот раз техническое открытие укрепило обороняющуюся сторону (как и телевидение в маркетинге 50-60-х годов).
   Ярче всего это выразилось в сражении в 1916 году на реке Сомма. 1 июля, после недельной артподготовки, английские и французские войска вышли из траншей и пошли в наступление широким фронтом. Впереди их ждал пулеметный огонь немцев.
   Потери союзников за один только первый день сражения составили 50 тысяч человек. А битва продолжалась 140 дней. Такой резни мир не видел ни до, ни после Соммы.
   Земля намокла от крови, но что это дало? Всего 5 лишних миль.
   (На следующий год британцы в Камбре рассекретили танк – изобретение, значимость которого не оценят в течение ещё двух десятилетий. В первый день сражения танкам удалось продвинуться на те же 5 миль, что и пехоте на реке Сом. К сожалению, войска не сумели укрепиться на захваченной территории, и британцы столь же быстро утратили свое преимущество.)
  
   Седан: 1940 год
  
   Конкуренты порой больше ценят ваши поступки, чем друзья. Те «пробные продажи», что провели англичане в 1917 году в Камбре, сыграли важную роль в 1940 году в Седане, в Арденнском лесу.
   В той битве, ставшей современной классикой, бронетанковые колонны фон Ранштеда ударили по слабой линии обороны союзников, аккурат между расположением французов и англичан.
   «В Арденнах танки использовать нельзя»,– говорили французские военачальники, возможно, потомки тех экспертов, что считали скалы Квебека неприступными.
   Когда показались немецкие танки, англичане поняли, что защищать Францию уже бесполезно, и начали готовиться к защите Британии.
   Лучшим их помощником оказался Ла-Манш, заставивший немцев вести войну в воздухе. А в своем родном небе «торнадо» и «спитфайры» смогли составить достойную конкуренцию «мессершмиттам» Геринга.
   Спустя несколько лет на помощь союзникам пришло секретное оружие всех выигранных войн – превосходство в силе в лице американской армии и генерала Дуайта Д. Эйзенхауэра.
   И если кто-то когда-то и олицетворял собой единство бизнеса и войны, так это умница Эйзенхауэр. Он работал в офисе. У него были папки для «входящих» и для «исходящих» документов. У него был секретарь.
   Он говорил на языке большого бизнеса. «Без нужды не рискуйте жизнью,– предупреждал он своих солдат перед отправкой в Европу,– пока я не отдам вам соответствующий приказ».
   Мы знаем результаты того вторжения. Мы снова выиграли битву военную, но проиграли битву маркетинговую, поскольку наши бывшие враги – немцы и японцы – превзошли нас на всех маркетинговых фронтах.
   А кто победитель в маркетинговых войнах 80-90-х годов? Те генералы от маркетинга, что лучше других усвоили уроки военной истории; генералы от маркетинга, умеющие планировать, как Александр Великий, маневрировать, как Наполеон Бонапарт и сражаться, как Джордж Паттон.

Глава 2
   Принцип силы

В решающий момент в действие должно вступить наиболее возможное число войск.
   Карл фон Клаузевиц
  
   Сколько раз вам доводилось слышать, как бизнесмены говорят, что проще добраться до вершины, чем на ней удержаться?
   Забудьте. Это миф, созданный людьми, которые скорее интересуются социологией, нежели осознают реалии конкуренции в бизнесе.
   Гораздо проще удержаться на вершине, чем добраться до нее. Ведь лидер, царь горы, может воспользоваться преимуществом, которое дает ему принцип силы.
   Ни один другой принцип ведения войны не отличается такой фундаментальностью, как этот. Закон джунглей. Крупная рыба съедает мелкую. Большие компании одерживают верх над маленькими.
  
   Математика сражения
  
   Говоря о математике сражения, нетрудно догадаться, почему большая компания обычно побеждает. Пускай, к примеру, в команде «красных» – 9 солдат, в команде «синих» – 6. «Красные» обладают 50% численным превосходством над «синими» – 9 против 6. Это может быть и 90 против 60 или 9000 против 6000. Цифры роли не играют, важен принцип.
   Предположим также, что один из трех выстрелов попадает в цель и уничтожает одного противника.
   После первого залпа ситуация меняется кардинальным образом. Вместо преимущества 9:6 у «красных» будет в среднем преимущество 7:3. Превосходство с 50% выросло почти до 100%.
   Продолжим смертоносные вычисления.
   После второго залпа соотношение сил будет 6:1 в пользу «красных».
   После третьего залпа «синие» будут полностью уничтожены.
   Обратите внимание на потери с обеих сторон. Превосходящие силы («красные») потеряли вдвое меньше людей, чем более слабые («синие»).
   Этот результат – полная противоположность тому, что показывают в голливудскpих фильмах, когда горстка морских пехотинцев успевает перебить целую толпу японцев перед тем, как их самих прикончат.
   В жизни все наоборот. Что произойдет, если «фольксваген-жук» столкнется лоб в лоб с автобусом? Несколько царапин на бампере автобуса и тонкий немецкий блин. (Чем вы больше, тем тяжелее они умирают.) Два движущихся тела обменялись импульсами. Это – один из основных законов физики. Более крупное, тяжелое тело получает меньше повреждений, чем более мелкое и легкое.
   Нет никакого секрета в том, почему во Второй мировой войне победили союзники. Там, где у немцев было два солдата, у нас было четыре. Там, где у них было четыре, у нас было восемь. Весь опыт, все умение врага, который практически изобрел современную войну, руководство войсками таких военачальников, как Роммель и фон Ранштед, не смоги изменить математику сражения.
   В военных действиях численность сил настолько важна, что в большинстве армий разведка составляет специальный отчет о предстоящей битве. В нем указываются сведения о количестве, расположении и характере сил противника.

Математика маркетинговой схватки

Когда две компании идут друг на друга, работает тот же принцип. Бог улыбается тем, кого больше.
   На незанятой еще территории компания с большим штатом торговых работников, скорее всего, добьется большей доли рынка. После того как рынок поделен, компания с более крупной долей, вероятно, будет продолжать тянуть на себя одеяло, то есть уводить клиентов от более мелкой фирмы.
   Большая компания может позволить себе большие расходы на рекламу, больший исследовательский отдел, большее число торговых точек и т. д. Не удивительно, что богатый становится еще богаче, а бедняк – беднее.
   Получается, что у мелкого конкурента нет будущего? Конечно же, есть – это одна из причин, побудивших нас написать эту книгу. (General Motors, General Electric и IBM могут дальше не читать.) Однако мелкие компании с небольшими долями рынка должны для этого думать, как военачальники. Им следует помнить первый принцип ведения войны – принцип силы, будь то сражение реальное или маркетинговое. «Искусство войны с численно более слабой армией,– говорил Наполеон,– заключается в том, чтобы всегда иметь в точке атаки или обороны большие силы, чем у врага».
   Армейские генералы знают, насколько важен принцип силы. Вот почему они так много времени проводят над изучением отчетов разведки. А чтобы поддержать боевой дух в своих войсках, распалить солдат, они говорят тем, какие они хорошие бойцы и какое у них хорошее оборудование.
   «Итак, у нас есть лучшая еда, лучшее обмундирование, лучший дух и лучшие люди на свете,– говорил Джордж Скотт в роли генерала Джорджа Паттона?младшего.– Знаете, положа руку на сердце, мне жаль тех несчастных ублюдков, против которых мы выступаем».
   Многие генералы от маркетинга поступают точно так же и становятся жертвами собственного красноречия. Особенно они любят убеждать самих себя в «лучших людях» и «лучших товарах».
  
   Заблуждение 1: «лучшие люди»
  
   Довольно просто убедить своих работников в том, что успеха добиваются лучшие, даже если будут высказаны возражения. Это то, что люди хотят услышать. Несомненно, в маркетинговой войне качество является таким же важным фактором, как и количество.
   Являться– то оно является, однако превосходство в силе ?это такое подавляющее преимущество, которое способно перевесить практически любое различие в качестве.
   Мы нисколько не сомневаемся, что самая слабая команда в Национальной футбольной лиге сможет побить (и не раз) лучшую команду НФЛ, если у нее на поле будут 12 игроков против 11 у соперника.
   В бизнесе команды много крупнее; накопить разницу в качестве и воспользоваться ею гораздо сложнее.
   Здравомыслящий маркетолог не станет произносить речей «за здравие» перед своим отделом в разгар сбытовой гонки. Хороший генерал никогда не основывает свою стратегию на лучших людях. Не стоит делать этого и в маркетинге. («Наша армия,– говорил Веллингтон,– состоит из всех отбросов земли, из самых лучших ее отбросов».) Пожалуй, если вы воспроизведете слова Веллингтона у себя в фирме, вам не поздоровится. Скажите своим людям, насколько они ужасны, но не планируйте выиграть битву с лучшими людьми.
   Планируйте выиграть ее с помощью лучшей стратегии.
   Однако за стратегию «лучших людей» цепляются многие компании. Они убеждены, что могут найти и нанять лучших специалистов, нежели конкуренты, и что их лучшие программы подготовки позволят и в будущем сохранять «кадровое преимущество».
   Любой студент, знакомый со статистикой, поднимет это убеждение на смех. Да, собрать вместе небольшую команду из «спецов» можно. Но чем больше компания, тем выше вероятность, что средний ее работник окажется именно средним работником.
   А если говорить о мегакомпаниях, то вероятность собрать интеллектуально лучшую команду статистически близка к нулю.
   По последним оценкам в IBM работают 369 545 человек, и это число быстро растет. «Белых воротничков» при этом становится больше, чего никак не скажешь об их сером веществе. IBM побеждает в компьютерной войне в точности по Эйзенхауэру. Когда у конкурентов 2, у IBM 4. Когда у тех 4, у IBM – 8.
  
   Заблуждение 2: «лучший товар»
  
   Еще одно заблуждение, прочно засевшее в умах многих маркетологов, заключается в том, что в маркетинговой войне побеждает лучший продукт.
   Основой для этого убеждения служит мысль, что «все тайное становится явным». Иными словами, если вы располагаете «фактами», вам требуется всего лишь найти хорошее рекламное агентство, которое донесет их до потенциальных покупателей, и иметь хороший торговый персонал, который сумеет заключить сделку.
   Мы называем этот подход «мышлением шиворот-навыворот». Получается, что каким-то образом рекламное агентство или торговые работники должны взять правду, как ее представляет себе компания, и использовать так, чтобы выбить все ошибки восприятия, коими полны головы потенциальных клиентов.
   Не валяйте дурака. Восприятие нельзя вот так просто изменить с помощью рекламы или торгового персонала.
   Что такое правда? Внутри каждого человека есть маленький черный ящик. Когда кто?то видит вашу рекламу или слышит увещевания продавца, он заглядывает в этот ящик и говорит: «Это правда» или «Это неправда».
   Самое бесполезное дело, которым только можно заняться в современном маркетинге,– пытаться изменить человеческое мышление. Если уж оно сформировалось, изменить его практически невозможно.
   Так что такое правда? Правда – это восприятие, которое находится в мозге потенциального покупателя. Это может быть не ваша правда, но это единственная правда, с которой вы можете работать. Вы должны принимать ее и иметь дело именно с ней.
  
   Если вы такой умный, отчего же вы не богаты?
  
   Даже если вам удастся убедить клиента в том, что ваш продукт лучше, он вскоре пересмотрит свое мнение. «Ну, если ваши компьютеры лучше, чем у IBM, почему же вы не являетесь таким же лидером, как они?» Даже если на вашей стороне будет несколько «черных ящиков», их владельцы не замедлят позволить остальному большинству повлиять на свое мнение.
   Если вы так умны, отчего же вы не богаты? Сложный вопрос. В маркетинговой войне нельзя победить лишь за счет того, что ты прав. Да, существует еще иллюзия, что в долгосрочной перспективе лучший продукт обязательно победит. Однако история, военная и маркетинговая, пишется победителями, а не проигравшими.
   Сила всегда права. Лучшим продуктом всегда обладает победитель, и только он cможет заявить об этом миру.

Глава 3
   Превосходство оборонительной позиции

Оборонительная форма войны сама по себе сильнее, чем наступательная.
   Карл фон Клаузевиц
  
   Второй принцип Клаузевица заключается в превосходстве оборонительной позиции.
   Ни один военачальник не захочет идти в бой против сил, укрепившихся и готовых к борьбе с ним. Практика показывает, что для успеха атакующих сил их численность в месте атаки должна, как минимум, втрое превосходить силы соперника.
   И все же многие маркетинговые генералы готовы пойти в бой, имея явно недостаточно сил. Подобно Кардигану в Балаклаве и Ли в битве при Геттисберге, они устраивают рекламные и маркетинговые атаки, тратя на них в 2, в 3, а то и в 10 раз меньше сил, чем следовало бы. С теми же предсказуемыми результатами.
  
   Математика оборонительного сражения
  
   В «чистом поле» исход перестрелки между двумя подразделениями определяется, скорее всего, в пользу большего из них.
   Но что произойдет, если одна из команд займет оборонительную позицию? Как это отразится на математике сражения?
   Предположим, что «красные», у которых 9 человек, сталкиваются с «синими», у которых 6 человек (то есть, у «красных» 50% преимущество). Только на этот раз «синие» занимают оборону, скажем, сидят в окопах.
   Шансы попадания у «синих» те же: 1 из 3 выстрелов, и при этом выбывает один «красный» солдат.
   Как изменятся шансы попадания «красных» – ведь целиться в «синих» им теперь труднее? Предположим, что вместо 1 из 3 в цель теперь будет попадать 1 их выстрел из 9.
   (Это соответствует сложности ведения «завоевательных» продаж, то есть переманить клиента от устоявшегося конкурента обычно бывает гораздо труднее, чем привлечь к себе человека, который еще не определился с выбором.) После первого залпа «красные» по?прежнему превосходят «синих» числом, однако соотношение уже 7:5.
   После второго залпа оно уменьшается до 5:4.
   После третьего силы сравниваются – 4:4.
   Красные начали атаку с 50% превосходством в силе, но теперь силы равны. В этот момент командир «красных», наверное, отзовет своих солдат, поскольку преимущества у него уже нет.
  
   Сладкий вкус победы
  
   Вся военная история доказывает, что оборона является наиболее сильной формой ведения войны. Во время войны в Корее Америка победила на юге за счет оборонительной позиции, но проиграла на севере за счет наступательной.
   Англия, атакуя, проиграла в своих колониях, но победила при Ватерлоо благодаря обороне.
   Атака привлекательна, зрелищна, зато оборона приносит победу – об этом вам скажет любой футбольный тренер.
   Зачем тогда вообще идти в наступление, если оборона так хороша? Ответом является сладкий вкус победы. Выиграв маркетинговое сражение и став обладателем лидирующей марки в данной товарной категории, можно наслаждаться победой очень и очень долго. Хотя бы потому, что теперь вы сможете занять оборону, самую сильную форму ведения войны.
   Исследование 25 марок?лидеров с 1923 года подтверждает эту точку зрения. Через шестьдесят лет 20 из этих марок по?прежнему занимали первое место. Четыре сместились на второе место и одна – на пятое. За шесть десятилетий всего 5 из 25 марок утратили свои лидирующие позиции. Тяжело все?таки свергнуть короля с его трона.
   Ivory – по мылу, Campbell – по супам, Coca?Cola – по прохладительным напиткам. Все они имеют мощные маркетинговые позиции, взять которые можно только ценой огромных расходов, навыков и энергии.
  
   Не будьте героем
  
   Самая большая ошибка, которую допускают маркетологи,– недооценка силы оборонительной позиции.
   Лавры победителя, привлекательность наступательной войны заставляют среднего менеджера по маркетингу браться за копье и идти в атаку на ближайшего окопавшегося конкурента.
   Ничто в маркетинге не вызывает большей жалости, чем атаки легкими бригадами. RCA и GE против IBM в компьютерах. Еххоп и Lanier против IBM в автоматизации офисов. Western Union против всех в электронной почте.
   «Героизм» – это болезнь, которой страдают многие маркетологи, готовые на все, даже на смерть, ради своей фирмы. Если вам нужны знания о маркетинговых войнах лишь для того, чтобы покрыть себя славой побед, вы читаете не ту книгу.
   «А теперь я хочу, чтобы вы запомнили, что еще ни один ублюдок не выигрывал войну, умирая за свою страну,– сказал Джордж Скотт в роли Паттона.– Он выигрывал ее потому, что за свою страну заставлял умирать других тупых ублюдков».
   В IBM нет героев. Никому не вручают медали посмертно. Иногда победителями бывает трудно восхищаться, но любой неудачник скажет вам, что никакая любовь не стоит поражения.
  
   Обороне благоволит сила трения
  
   Одна из причин, объясняющих преимущество оборонительной позиции, заключается в том, что провести неожиданную атаку обычно бывает очень тяжело.
   «В теории,– говорит Клаузевиц,– фактор неожиданности может сыграть вам на руку. Но на практике в ход вступает сила трения, когда скрип вашей машины предупреждает противника об опасности».
   В теории битва 1916 года на реке Сомма должна была стать неожиданной атакой. Но после перемещения миллиона человек на позиции и недели артобстрела о какой неожиданности для союзников можно говорить?
   Чем масштабнее операция, тем меньше неожиданность. Маленькая компания вполне может удивить крупную выпуском нового продукта. Но вот Ford этим уже не удивит General Motors. He позволит сила трения.
   Рассматривая истории, когда каких-то лидеров заставали врасплох, обычно обнаруживаешь, что у тех было предостаточно заблаговременных предупреждении. Лидеров побеждают только тогда, когда они игнорируют эти предупреждения или попросту не придают значения усилиям конкурентов.
   В своей книге Mein Kampf, разошедшейся тиражом около 10 млн, Гитлер в точности говорил Англии и Франции о том, что он собирается сделать. И сделал 10 лет спустя.
  
   Атака требует времени
  
   Атакующая сторона в военном сражении не только теряет фактор внезапности, но и время, в течение которого она готовит свои войска к наступлению. До того как обороняющиеся почувствуют на себе всю мощь атаки, могут пройти дни или недели, в зависимости от масштаба проблем с логистикой, и из этого они смогут извлечь для себя громадную выгоду.
   В день, когда союзники должны были высадиться в Нормандии, до берега, несмотря на все предпринятые ранее усилия, добрались только 156 115 человек. Из?за проблем с транспортировкой и поставками понадобилось несколько месяцев, чтобы перебросить миллионы людей, необходимых для победы.
   В маркетинговых атаках проблемы с транспортировкой, как правило, не возникают. Компания может доставить свои товары в тысячи магазинов всего за несколько дней.
   Есть другое узкое место – коммуникации. Для того чтобы донести маркетинговое обращение до миллионов покупателей, могут понадобиться месяцы или даже годы. Часто у фирмы, занявшей оборонительную позицию, имеется предостаточно времени, чтобы тем или иным способом притупить атаку конкурента.
   Но, желая воспользоваться этим своим преимуществом, обороняющаяся сторона должна быть начеку, готовой к появлению угрозы с любого направления.

Глава 4
   Новая эра конкуренции

Некоторые государственные деятели и генералы пытаются избежать решающей битвы. История разрушила эту иллюзию.
   Карл фон Клаузевиц
  
   Самые кровожадные выражения сегодняшних газет вы найдете не на страницах о международных событиях. Они в колонках о бизнесе.
   «Мы их уничтожим». «Если не убьем мы, убьют нас».
   «Это битва не на жизнь, а на смерть».
   Нет, это вовсе не слова одного из партизан?леваков или диктатора из партии правых. Это типичные заявления трех бизнес?лидеров, говорящих о предстоящих маркетинговых кампаниях.
   Язык маркетинга был заимствован у военных. Мы запускаем маркетинговую кампанию . Кампанию?прорыв.
   Мы назначаем людей на более высокие должности . В дивизионах, компаниях, подразделениях МЫ рапортуем о прибылях и убытках. Иногда мы выдаем униформу .
   Время от времени мы отправляемся на место , чтобы устроить смотр своим работникам. Иногда мы даже используем служебное положение в личных целях.
   Мы говорим как генералы, но за этими словами нет их стратегического мышления.
   Маркетинговая война – это попытка использовать военное мышление в решении маркетинговых проблем.
   Маркетингу как научной дисциплине нет еще и 100 лет. Он пока еще в «коротких штанишках», ему недостает теории. Военная теория является мостом над этой пропастью.

Войны заголовков

Если вы читали Business Week, Forbes или Fortune, вы, вероятно, уже хорошо знакомы с военным языком.
   «Пивная война», «война напитков «кола», «война гамбургеров» – вот недавние примеры журналистского милитаризма. Но ниже, под заголовками, авторы полностью игнорируют большинство элементарных военных принципов.
   «Новый Xerox запихивают в офисы»,– гласит один из заголовков в The New York Times. А ниже сказано: «Попытка захватить лидерство в сфере автоматизации».
   Если бы Дания вторглась в Западную Германию – страну, в 12 раз превосходящую ее по размерам, пресса выразила бы шок и непонимание.
   Захватить лидерство?
   Xerox – компания, у которой годовой объем продаж продуктов для автоматизации офисов не превышает $2 млрд, идет против IBM, которая делает на этом свыше $40 млрд?
   Есть масса других примеров семантического дыма без стратегического огня.
   «National Semiconductor переходит Рубикон»,– слова президента компании Чарльза Э. Спорка в заголовке рекламного объявления о новой линии микро– и миникомпьютеров.
   Когда Юлий Цезарь переходил реку Рубикон в 49 году до н. э., он делал это с целым легионом, оставив еще два позади себя. Сила Цезаря была столь устрашающей, что его оппонент, Помпей, сразу решил бежать из Италии.
   А у Спорка есть легионы? И что, IBM сдастся так же легко? Не нужно быть военным гением, чтобы догадаться, что это полувторжение не будет особенно успешным.
  
   Предсказания или пропаганда?
  
   Когда компания Coca-Cola представила свою новую, более сладкую формулу напитка, она также конфиденциально сообщила, что ожидает роста доли рынка на 1% ежегодно в течение последующих трех лет. Это было предсказание или просто пропаганда? Если пропаганда, то явно неудачная. Ни один командир, находясь в здравом уме, не будет строить расписание достижения победы.
   «Я вернусь»,– сказал Дуглас МакАртур, покидая Филиппины в марте 1942 года. Если бы он добавил «до конца года», его репутация была бы серьезно подпорчена к тому моменту, когда он снова вернулся на тот берег (ведь это произошло в 1944 году).
   Невыполненные обещания подрывают дух. Маркетинговые обещания должны быть столь же неопределенны, как и политические. В противном случае они только подорвут ваши силы.
   Когда Гитлер пообещал взять Сталинград и не взял, он потерял больше, чем свою репутацию военного. Он также потерял свой образ «мастера пропаганды».
  
   Реалии маркетинговых конфликтов
  
   Оставим в стороне пустые слова. Совершенно очевидно, что в маркетинге наступает новая эра – эра, по сравнению с которой 60-е и 70-е годы покажутся легким воскресным пикником. Конкуренция становится зверской. Бизнес теперь заключается в том, чтобы «урвать кусок у кого?то другого».
   По мере того как компании экспериментируют с новыми и новыми способами увеличения продаж, они все больше склоняются к использованию военных стратегий.
   Но агрессивность сама по себе еще не является признаком хорошей военной стратегии. Особенно если эта агрессивность основана на управленческой парадигме «больше». Больше продуктов, больше продавцов, больше рекламы, больше тяжелой работы.
   Кстати, что касается тяжелой работы. Мы как?то более уверены в успехе, если для его достижения приходится работать в поте лица. Поэтому мы назначаем больше встреч, пишем больше отчетов и записок, внедряем больше управленческих принципов.
   А военная история учит нас совершенно иному. Упорное стремление победить в битве только за счет того, что не жалеют сил, обычно заканчивается поражением. И в траншеях Первой мировой войны, и на улицах Сталинграда те командиры, что допускали рукопашную между своими солдатами и противником, как правило, проигрывали бой.
   Упрямая решимость Xerox стать лидером на рынке оборудования для автоматизации офисов не признак будущего успеха, а признак тщетности подобных намерений.
   Гораздо лучше наносить быстрые, молниеносные удары, которые больше зависят от времени, нежели от мускулов. (Немцы называли это блицкригом или молниеносной войной.) Не то чтобы мускулы или принцип силы здесь не работали. Отнюдь не так. Но в том случае, если атака не будет правильно спланирована, вы растратите все свое преимущество впустую, позволив битве выродиться в изнуряющую затяжную войну.
   Если вы слышите от своего командира, что «мы должны удвоить усилия», знайте, что это говорит неудачник. Порой огонь должен вспыхнуть – и погаснуть. IBM побеждает не потому, что думает дольше, а потому, что мыслит изобретательнее.

.

Обратно в раздел Экономика и менеджмент