Комаров Е. Миссия фирмы "Сони"

Комаров Е.
Академик международной академии информатизации, профессор МГУ

Миссия - это своеобразная “мечта”, от которой начинается танец целей и стратегий предприятия, стиль его работы. Как, собственно, появляется эта “печка”, кто и как её складывает? Предприятия, как живой организм, появляются, становятся на ноги, развиваются. А некоторые из них, прожив какое-то время, умирают, унося в небытие и свою миссию. Каковы же спектры этого понятия? Для ответа на этот вопрос обратимся к истории возникновения и развития всемирно известной японской компании “Сони” и её миссии.

ПОЯВЛЕНИЕ МИССИИ

Как и каждое предприятие, “Сони” имеет дату своего рождения - 7 мая 1946 года. Её первоначальное название “Токио цусин когё”, или Токийская компания телесвязи. Ее стартовый капитал составлял 500 долларов. Основатели компании начали со сборки электрических грелок, продажа которых на уличных рынках Токио давала прибыль. Затем освоили производство коротковолновых приставок к средневолновым радиоприёмникам, а также запасных деталей (двигателей и звукоснимателей) для починки и совершенствования старых проигрывателей, выпускавшихся до войны и во время войны. Эти товары расценивались основателями “Сони” как временные, обеспечивавшие возможность быстрого пополнения оборотных средств. Обсуждалась идея налаживания производства радиоприёмников. Но анализ ситуации показал, что компании, выпускавшие эти устройства до войны, быстро встанут на ноги, и небольшое предприятие не сможет составить им достойную конкуренцию. Затем удалось получить заказ Японской радиовещательной компании Эн-эйч-кей на поставку микшера. Высококачественное исполнение этого заказа позволило получить заказы от радиослужбы американских вооруженных сил и от дальневосточной воздушной армии.
Еще в период производства “стартовых товаров” у создателей “Сони” появляются контуры предпринимательской миссии, сохранившей своё содержание вплоть до сегодняшнего дня: “компания должна стать новатором, “мозговым трестом”, который будет оригинальными способами производить новейшие техноемкие товары” /2,96/.
Вскоре появились две идеи относительно техноёмких товаров .
Идея производства проволочного магнитофона. Впервые такие магнитофоны появились в Германии. В Университете Тохоку (на севере Японии) проводились научные исследования по выпуску специальной стальной проволоки в качестве своеобразной ленты. Компания “Сумитомо металз”, способная производить необходимую проволоку, от заказа отказалась. К тому же опыты показали, что проволока не вполне подходит для осуществления данной идеи.
Идея выпуска ленточного магнитофона. Реализация этого проекта, нашедшая воплощение в модели “G”, выпущенной в 1950 году, потребовала проведения исследований и разработок по созданию технологии производства магнитной ленты.
В последующем “мозговой трест” неоднократно подтверждал первоначальное содержание миссии, сформулировав её следующим образом; “новаторские идеи - новейшая технология - техноёмкая продукция - потребители во всём мире".

ПРАКТИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ МИССИИ

Точкой, с которой началось устойчивое подтверждение миссии “Сони”, можно считать появление транзистора, изобретенного в 1948 году сотрудниками американской лаборатории “Белл лэбо-рэтриз”. Американские специалисты считали, что транзистор можно использовать только в слуховых аппаратах. Но руководство “Тоцуко” (так в то время называли “Сони”) пошло дальше - оно задалось целью разработать собственные высокочастотные транзисторы для радиоприёмников. Этим занялась научно-исследовательская лаборатория компании, используя приобретенный патент. Работа была настолько сложной, что фактически пришлось изобретать транзистор заново. В ходе исследований сотрудник лаборатории Лео Эсаки открыл и описал туннельный эффект в диодах, за что позже (в 1973 году) получил Нобелевскую премию. Благодаря этим разработкам в 1955 году “Сони” освоила производство миниатюрных деталей и выпустила транзисторный радиоприёмник (модель “TR-55”), а в 1957 году - его “карманный” вариант. В январе 1958 года “дерзкий пионер” сменил своё название на “Сони корпорейшн”.
Важным этапом в становлении миссии “Сони” стал также и 1958 год, связанный с началом экспорта своей продукции. Основой для этого послужило решение важнейших задач на внутреннем рынке: нахождение “ниши” на внутреннем рынке с помощью техноёмких товаров; завоевание уважения к своей торговой марке; создание своих магазинов, а позже - собственной сети сбыта и распределения; приобретение славы первооткрывателей. Выход на рынок США начался с негативного отношения некоторых потенциальных продавцов к маленькому транзисторному радиоприёмнику: “Кому нужны такие маленькие вещи в большой стране?” В то время американский потребитель был приучен ко всему большому - домам, автомобилям и предметам домашнего обихода.
Американская компания “Бюлова” предложила “Сони” продавать транзисторные радиоприёмники, но с условием - она будет ставить на них своё имя. Акио Морита, который вёл переговоры с представителями “Бюлова”, отказался от такого предложения. Тактика “Сони” на территории США заключалась в том, чтобы создать себе имя за счёт высокого качества импортируемых товаров.
В то время “Сони” выпускала десять тысяч транзисторных приёмников в месяц. Один из продавцов предложил закупить сто тысяч изделий! И Акио Морита предлагает более высокую цену на радиоприёмник по мере увеличения количества закупаемой партии. Всегда было принято наоборот! Однако “довод традиций” не стал решающим аргументом, и от сделки пришлось отказаться.
Что было характерно для коммерческой деятельности японских фирм, начинающих осваивать рынок в Соединенных Штатах Америки?
Во-первых, они опирались на крупные японские торговые компании, хорошо знавшие этот рынок. Но эти компании не знали специфики товаров “Сони” и её философию. Как считал Акио Морита, “нам нужен был такой канал сбыта, по которому мы могли бы гораздо быстрее донести представления о нашей новой технике и её преимуществах непосредственно потребителям” /2, 140/. Поэтому “Сони” начала искать выход на рынок США вне рамок сложившейся системы.
Во-вторых, в то время надпись “Сделано в Японии” отнюдь не означала высокого качества продукции. Философия “Сони” была иного свойства: “Производство товаров низкого качества лишь для того, чтобы зарабатывать деньги, не представляло для нас интереса” /2,143/.
В последующем представители “Сони” весьма резко реагировали на случаи, когда продавцы пытались снижать цены для более быстрой реализации её продукции. Компания неуклонно следовала принципу: “Качественный товар имеет и более высокую цену”.

ИСТОЧНИК МИССИИ

Анализ миссии “Сони” закономерно приводит к вопросу о её источнике. Можно однозначно утверждать - миссия обусловлена обликом основателей фирмы, ставших и её руководителями. Если перевести на язык образной формулы, то она выглядит так:
Миссия = (знания, изобретательность, энтузиазм) х (интуиция, смелость, дерзость).
Первую скобку можно назвать личностным “Капиталом номер один”, а вторую - “Капиталом номер два”. Сплав того и другого закономерно привёл к появлению миссии. Именно осознание предпринимателями главного предназначения своей фирмы привело к определению её миссии.
В современных работах по стратегическому менеджменту почему-то отсутствует эта человеческая сторона появления миссии, а упор делается только на какую-то таинственную связь “компания - внешнее окружение”. Сама конкретная компания и внешнее окружение каким-то образом воспринимается людьми, которые и являются авторами миссии.
Весьма важным психологическим обстоятельством для появления и реализации миссии фирмы “Сони” была самостоятельность суждений и взглядов её основателей-руководителей на технические, технологические, управленческие, маркетинговые и другие проблемы. Очень трудно стать первооткрывателями, если следовать во всём советам и мнениям авторитетов. Практика показала, что целый ряд нововведений “Сони” появился вопреки “авторитетной информации” и традиционным подходам. Для появления нового нужно уметь не поддаваться влиянию авторитетных суждений.
Первоначальная декларация философии фирмы “Сони” звучала следующим образом: “Если бы удалось создать условия, в которых люди могли бы объединиться с твёрдым намерением совместно трудиться и использовать свои технические способности для осуществления своих сокровенных желаний, то такая организация могла бы принести огромное наслаждение и пользу” /2, 134/. Впоследствии “ведущая сила” обозначилась предельно четко: “Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди” /2, 191/. И главное в людях - их способности, а в руководителях - “способность использовать способности”.
В процессе “рождения миссии” определяющими факторами являются ценности и принципы, которым руководители придают первостепенное значение и которые находят отражение в формах, методах и стиле их повседневной работы.
В манифесте под названием “Дух “Сони” записано: “Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников “Сони” всегда будет гармонично и тесно связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип “Сони” - уважать и поощрять способности каждого (человек на своём месте), и она всегда стремится выявить лучшее в человеке, верит в него и постоянно даёт ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила “Сони” /2, 212/.
Безусловным лидером компании был один из её основателей Ибука. Оригинальность его мышления и даже гениальность в технической области, умение заглядывать в будущее сыграли выдающуюся роль в выпуске техноёмкой продукции. “Детство “Сони” - это деятельность группы людей, стремящихся реализовать идеи своего технического лидера. “Юношество “Сони” - это способность Ибуки “...брать группу молодых и дерзких инженеров и превращать её в команду менеджеров, которые умеют сотрудничать в атмосфере, побуждающей каждого высказывать своё мнение.” /2, 211/.
Для реализации миссии “Сони” с точки зрения менеджмента важным оказался процесс перехода в её “мозговом тресте” от группы, работающей на своего лидера, “команде, которая сама стала выполнять роль лидера; от свободы дискуссий “лидер - группа” к свободе обмена мнениями внутри количественно и качественно выросшей компании.
В> менеджменте существует парадокс “неискренности утверждений”; если руководство говорит о том, что на предприятии царит дух творчества, значит, такого духа не существует; если подчёркивает важность реализации личностного потенциала, значит этот потенциал подавляется.
Сила “Сони” заключается в способности её менеджеров найти применение незаурядным личностям, их идеям, гармонично сочетать различные мнения. Это не громкие слова и не идеализация. Слабость многих компаний заключается в том, что кадровая служба, её менеджеры считают себя “вершителями судеб” людей, поступивших к ним на работу. Они “привязывают” человека к должности и считают свою задачу выполненной. На самом деле, нахождение истинного места человека в организации - это постоянный процесс поиска и самопоиска, оценки и самооценки для реализации способностей “человека работающего”.
Как показывает практика, компании, которые пытались выйти на передовые рубежи в бизнесе, часто терпели полное фиаско именно потому, что им не удалось создать систему управления, базирующуюся на использовании способностей своих работников. По прогнозам экспертов, в XXI веке организации, которые будут использовать системы управления способностями своего персонала, станут преобладающим типом предприятий.

МИССИЯ и НИОКР

За последние десятилетия на частный сектор в Японии приходилось 65-75 процентов всех расходов на научные исследования и разработки, остальные расходы несло государство. Восемьдесят процентов крупных изобретений и нововведений в области техники и технологии появляются в фирмах, а 20 процентов - в университетах или иностранных компаниях /1, 180/.
Чтобы стать и оставаться пионером в производстве техноёмких товаров, необходимо иметь соответствующую систему научных исследований, опытных и конструкторских разработок. Ведущий лозунг “Сони” в данной области - “Исследования решают всё!” Что же характерно для реализации этого лозунга?
Во-первых, определение целей НИОКР. Без обоснованной целевой ориентации затраты на исследования и разработки окажутся не только напрасными, но будет потеряно и время. Поэтому фирма высоко ценит умение руководителей определять цели для исследователей и разработчиков.
Во-вторых, жёсткая ориентация НИОКР на достижение коммерческого успеха. Для этого существует система совещаний, на которых “просеиваются” достигнутые на данный момент времени результаты фундаментальных и прикладных исследований. Многие годы затраты на НИОКР находились в пределах от шести до десяти процентов от оборота /2, 130/.
В-третьих, гибкая структура организации НИОКР, которая является важнейшим фактором результативности НИОКР. Проблема заключается в том, как организационно увязать цели НИОКР и использование инженерных кадров. Считается, что решение этой проблемы - ключ не только к настоящим, но и к будущим успехам любой компании, находящейся на острие научно-технического прогресса.
В-четвертых, “Сони”, как и другие преуспевающие компании, рассматривает всех своих работников как бесценных носителей “ноу-хау”, как мощный источник разнообразных идей, предложений, мнений, обеспечивающих жизнеспособность миссии, фирма осуществляет управление персоналом таким образом, чтобы не было текучести кадров и, следовательно, вымывания “ноу-хау”.

МИССИЯ И МАРКЕТИНГ

Миссия “новатора, оригинальными способами производящего новейшие техноёмкие товары”, закономерно “потребовала” нахождения и использования соответствующих форм и методов маркетинга. В данном отношении (если использовать принципы становления и развития) необходимо выделить следующие разновидности “Сони-маркетинга”: ранний или начальный маркетинг и маркетинг в развитии.
“Ранний маркетинг” связан с выпуском первых техноёмких товаров. Как уже отмечалось, первый ленточный магнитофон был выпущен в 1950 году. Этот “ящик” весил 35 кг и стоил 170 тысяч иен. С учётом официального курса иены в то время (360 иен за 1 доллар) это составляло 472,2 доллара. Заработная плата выпускника университета, работавшего в промышленности Японии, равнялась примерно 10 тыс. иен, или 27 долларов. Фирма выпустила пятьдесят таких магнитофонов. Для кого? Руководители фирмы не имели никакого опыта по сбыту и продажам и рассуждали примерно так:
- если мы производим хорошие товары, то покупатели будут :
- если предприятие выпускает уникальный товар, то он будет иметь успех на рынке.
Проблема продажи первого ленточного магнитофона преподала весьма полезный урок его создателям. Поиск ее решения привёл к выводу: “...чтобы дело пошло, недостаточно иметь уникальную технологию и возможность производить уникальную продукцию. Вы должны продать свой товар, а для этого надо показать потенциальному покупателю реальную ценность того, что вы продаёте” /2,105/.
Сложившаяся ситуация заставила Акио Мориту заняться маркетингом. Каждый день он демонстрировал магнитофон представителям компаний, университетов, своим друзьям и просто любопытным. Все удивлялись, приходили в восторг от этой дорогой игрушки, но никто не хотел её покупать. Акио Морите посоветовали продемонстрировать “ящик-игрушку” в Верховном суде Японии, ощущавшем в то время острую нехватку стенографистов. Здесь оценили практическую ценность магнитофона и сразу же купили двадцать штук. Затем был найден и второй покупатель - школы, которые начали использовать магнитофоны при изучении родного и английского языков. Для школ фирма спроектировала и изготовила магнитофон меньших размеров (тип “Н”), установив на него более низкую цену.
Существует закон “неизвестного продукта”: где-то имеется потенциальный покупатель, которому он нужен. Сам покупатель может этого и не понимать, поскольку нет еще самого продукта. Но когда он появляется перед глазами, происходит осознание своей потребности в этом продукте. И в последующем “Сони” постоянно “будила” потенциальных покупателей новизной, необычностью и высоким качеством своих изделий. Иначе говоря, фирма начала осваивать формы и методы так называемого “закрытого маркетинга”, при котором фирма-производитель ищет и находит “ключи” для того, чтобы “открыть” потребителей своей продукции.
Миссия компании принимает маркетинговые очертания - уникальная технология - уникальная продукция - её реальная ценность для покупателей. Поскольку маркетинг стал значимой проблемой, компании пришлось стать “мозговым трестом” и в этой сфере. Поиск, нахождение и использование разнообразных маркетинговых средств можно сконцентрировать в двух ведущих формулах “Сони-маркетинга”.
Формула первая: о нашем чувстве рынка и потребностей покупателей свидетельствуют наши новые техноёмкие товары.
Формула вторая: мы находим технологии производства таких товаров, которые неизвестны сегодня, но которые становятся обычными завтра.
Миссия “Сони” нашла закономерное отражение в “Сони-маркетинге” как на ранней его стадии, так и в ходе последующего развития. Ему свойственны следующие особенности:
• ведущая роль производителя, стремящегося создать новые товары, которые будут нужны потребителю, но только после того, как они появятся;
• новаторский подход к решению маркетинговых задач, базовой позицией которого был принцип - новые техноёмкие товары должны продаваться по-новому;
• улавливание как общих тенденций в маркетинге, так и частных, связанных с выпуском “пионерских товаров”.
Традиционно японская система реализации потребительских товаров строилась по схеме “длинной дистанции” между производителем и потребителями, то есть имела много посредников, что вело к росту цен. Руководство “Сони” создало систему так называемого “непосредственного маркетинга”, предполагающего прямое общение производителя с потребителями. В этой системе ведущее место заняла собственная сеть распределения и продаж. Это объяснялось именно миссией “Сони” - новатор по новейшей технологии производит новые товары и по-новому их продаёт.

МИССИЯ И КОНКУРЕНЦИЯ

Акио Морита выделил три образные грани “конкуренции по-японски” - слава, карающий меч и горючее.
Ежегодно несколько тысяч японских компаний терпят крах. Основная причина - непрофессионализм менеджеров, принимающих решения. Благодаря этому постоянному “вытеснению непрофессионализма” японская промышленность достигла впечатляющих успехов. Конкуренция в Японии - одна из самых суровых и жестких в мире и, тем не менее, она является нормой бизнеса. Общеизвестна формула “последующей конкурентоспособности”: если фирма конкурентоспособна на японском рынке, то она выживет и вырастет на зарубежных рынках /1, 242/. Поэтому компании, процветающие в таких жестких условиях, заслуживают признания и славы за умение управлять, делать дело.
Как известно, основной продукт труда менеджеров - управленческие решения. В менеджменте существует закон “неизвестной силы принимаемых решений”: одно решение может обеспечить нежелательные, но так называемые “выправляемые результаты” и, наоборот, - другое решение, из категории так называемых “правильных”, вызывает разрушительные последствия. Меч, способный карать менеджеров, принимающих ключевые для компании, но разрушительные на практике решения - это конкуренция.
Конкуренция выполняет также и роль своеобразного горючего, которое стимулирует получение необходимой информации, проведение научных исследований и разработок, освоение передовых технологий, производство новых товаров, применение более утонченных форм и методов маркетинга. Без этого горючего бизнес просто-напросто заглохнет, завянет.
Поэтому миссия “Сони выполнялась и выполняется в условиях жесточайшей конкуренции как внутри своей страны, так и за ее пределами. Больше того, она постоянно конкурирует сама с собой, со своими прежними и нынешними достижениями. Она вынуждена опережать саму себя. Это - одна из самых трудных ролей в бизнесе. Многие товары, которые в настоящее время воспринимаются как “обычные” - портативный и карманный транзисторные радиоприёмники, бытовой видеомагнитофон, компактный цветной телевизор, компакт-диск, плейер и др., были впервые выпущены фирмой “Сони”.
Одно время фирму называли “морской свинкой” - на своей страх и риск она производила новый необычный товар и выходила с ним на рынок. Конкуренты внимательно присматривались к реакции потребителей и в “ста случаях из ста” начинали гонку за лидером. Далеко не все выдерживали эту гонку и сходили с дистанции. Оставались самые сильные и умелые, которые через определенный период времени выходили на рынок с аналогичным товаром, а в течение этого времени “Сони” получала экономическую награду за новаторство в производстве и маркетинге - сверхприбыль.
В последние годы фирма “Сони” работает в наиболее перспективных направлениях - опто-электроника, числовые системы, видеотехника и лазерная технология.
Среди официальных премий, которые были присуждены фирме “Сони”, назовем следующие. Первая премия “Эмми” от Национальной академии телевидения получена в 1972 году за создание “Тринитрона”. Вторая премия “Эмми” в 1976 году - за видеомагнитофон “Ю-матик”. Третья премия “Эмми” в 1979 году - за систему наклонно-строчной записи на однодюймовую видеоленту. В 1985 году журнал “Биллборд” присудил свою премию за миниатюрный проигрыватель “Д- 5” на компакт-дисках.

БУДУЩЕЕ МИССИИ

Анализ миссии фирмы-новатора закономерно вызывает два важных вопроса: “Что будет дальше с миссией “Сони”? и “Претерпит ли какие-либо изменения эта миссия в XXI веке?” Попытаемся коротко ответить на них.
Участь новатора - движение вперед. Стоять на месте нельзя, поскольку это может привести к потере завоёванных позиций.
Парадокс заключается в том, что “Сони”, как и прежде, придется опережать, прежде всего, саму себя. Фирма “Эйвис кар рентал” имела такой девиз: “Мы на втором месте. Поэтому мы больше стараемся”. У “Сони” более трудная задача: “Мы - в лидерах. Поэтому мы стараемся изо всех сил”. Для сохранения миссии в будущем необходимо сохранить такое своеобразное опережение.
Время идёт и руководители фирмы “Сони” меняются. Как было показано, формулировка миссии вобрала в себя облик её основателей. Удастся ли новым поколениям менеджеров сохранить и приумножить ценности, а также новаторский стиль своих предшественников по таким важнейшим направлениям, как НИОКР, менеджмент и маркетинг? Практические ответы являются ключевыми для миссии “Сони” в XXI веке.

Литература:
1. Как работают японские предприятия. Сокр. пер. с англ. /Под ред. Я. Мондена и др. - М.: Экономика, 1989. - 262 с.
2. Морита А. Сделано в Японии. История фирмы “Сони” /Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1993. -413 с.

.

Ваш комментарий о книге
Обратно в раздел Экономика и менеджмент